Great Lakes Cheese 社：人事を変革して、急速な成長の中でも従業員ファーストの文化を維持

ハンス・エップレヒト (Hans Epprecht) 氏が 1958 年にチーズ事業を始めた当時、会社がプライベートブランドチーズの世界最大の梱包業者へと成長し、世界最大規模の包装施設を含む 9 つの工場を所有することになるとは想像もしていなかったでしょう。

この企業、Great Lakes Cheese 社は、創業当初から従業員を第一に考え、会社の中核に据えてきました。例えば、エップレヒト氏は 1970 年代に利益分配制度を導入し、これは今の従業員持株制度に引き継がれています。同社の人事情報システム (HRIS) 担当マネージャーであるブライアン・シェルホーン (Brian Shellhorn) 氏は次のように説明しています。「この会社と従業員の明確な関係性が、現在のオーナーシップ文化を生み出しました。私たちの価値観は今でも、『勤勉さ、正直さ、誠実さ』を基盤としています。私たちが会社の成功を望むのは、1 ドルでも節約できれば、自分たちにも投資収益がもたらされるからです」

どんなに強固な企業文化でも急成長によって弱体化することがあります。Great Lakes Cheese 社は 5 年間でほぼ倍の規模に成長し、企業の価値観を体現できる人材を獲得することが難しくなってきています。シェルホーン氏は言います。「私が入社してから、毎年のように新工場が加わっています。つまり、第一線で活躍する人材だけでなく、新しいリーダーも採用しているということです。そのリーダーたちは、当社の文化や Great Lakes Cheese の従業員であることの意味を学ばなければなりません。採用時にスキルセットを重視しているからといって、過去 60 年以上にわたって築き上げてきたものを失うわけにはいきません」

また、人事部門では、主に紙ベースの業務に苦労しており、個人データの更新や、給与、職務、組織構造に関する情報へのアクセスが難しい状況でした。シェルホーン氏はこう付け加えます。「福利厚生も大きな課題でした。採用後、一度も福利厚生を確認したことがない従業員も多くいました。従業員が自分に関わるデータや情報を自分で管理できるようにする必要がありました」

従業員が会社のオーナーでもあることのもう一つの側面には、柔軟な働き方を認めることが含まれます。安全衛生上の理由から工場で携帯電話を使用できない現場作業員が大半を占めるため、同社は従業員が一部の人事タスクを行えるキオスクを設置していました。シェルホーン氏はこう振り返ります。「給料の受け取り方法、プロフィールの変更や管理、学習へのアクセス、オンボーディングなどをどのように行っているのかを従業員に尋ねることから始めました。そして、何をするにしても、モバイルに焦点を当てなければならないと気づいたのです」

これらの要件を念頭に置き、Great Lakes Cheese 社は人事部門の再設計に乗り出しました。