Watco : aligner les attentes métier à des données financières précises et disponibles au moment opportun

Fondée en 1983, Watco Companies LLC est passée d'une seule locomotive à un prestataire de services majeur de fret et de marchandises, de Supply Chain et de logistique. Présente dans toute l'Amérique du Nord et l'Australie, l'entreprise possède et exploite un réseau diversifié de 42 « shortlines » (lignes courtes) de chemin de fer. Elle dispose de 92 terminaux et ports pour le transfert intermodal et d'une activité de courtage international pour le transport routier et fluvial. La croissance spectaculaire de 12 à 15 % enregistrée par l'entreprise au cours des 15 dernières années est due à l'investissement de Watco dans des domaines tels que les voies ferrées, les entrepôts et les systèmes de convoyeurs. La combinaison de son cœur de métier stable et de cette activité à forte croissance a créé des défis uniques, tels que le retard des systèmes informatiques. Cela représentait un défi particulièrement difficile à relever compte tenu de l'objectif d'amélioration continue de la sécurité, du service client et de la rentabilité. Un autre problème était le nombre trop élevé de sources de données, dont l'intégration approximative impactait l'exactitude des données et le temps nécessaire pour prendre des décisions.

Watco mesurait et évaluait la performance financière de près de 200 centres de profit distincts avec des systèmes, des équipes de gestion et des comptes de résultat autonomes. Les processus de planification, de suivi, de reporting et de prévision du chiffre d'affaires et des coûts d'exploitation journalière étaient basés sur des feuilles de calcul Microsoft Excel. Les membres de l'équipe sur le terrain devaient mettre à jour manuellement les modèles en fonction des changements de hiérarchie ou des nouveaux centres de profit, et il n'y avait pas assez de bande passante pour vérifier et inclure les taux de croissance historiques de chaque site. Les membres de l'équipe devaient charger manuellement les données de planification, souvent en saisissant de manière séquentielle des informations dans des feuilles de calcul comptant plus de 200 onglets. Ces processus étaient fastidieux et chronophages, tandis que les feuilles de calcul, généralement volumineuses et complexes, étaient difficiles à consolider, à gérer et à valider, et étaient sujettes à des erreurs humaines. Cela a entraîné des défis en matière de précision, de cohérence, de mise à jour et de reporting des données. Les membres de l'équipe peinaient à évaluer en temps opportun l'impact de leurs informations financières sur les budgets, et l'équipe comptable ne disposait pas des fonctionnalités nécessaires pour planifier et déclarer les dépenses d'investissement. En fin de compte, le suivi et les prévisions manuels des dépenses d'exploitation ne suivaient pas le rythme de la croissance du chiffre d'affaires.

Watco souhaitait pouvoir approfondir le processus de budgétisation dans les 20 à 30 centres de profit qui représentent 80 % de son flux de trésorerie. Pour les quelque 180 centres restants, elle a cherché un processus de planification de plus haut niveau pour se concentrer davantage sur les tendances et l'utilisation des taux de croissance généraux et des taux d'augmentation des coûts d'exploitation. L'entreprise a recherché la flexibilité nécessaire pour gérer le processus de planification sous ces deux angles distincts. Et en raison de son orientation à long terme, Watco avait besoin de processus lui permettant de passer potentiellement de 200 à 500 sites.