Kavşakta İK

İK ve quot etrafında yıllarca konuşulmasına rağmen; masada bir koltuk kazanmak," birçok İK lideri hala kendilerini C-suitteki eşit ortaklardan daha çok işbirlikçi olarak algılıyor. SAP ve Oxford Economics tarafından yürütülen küresel bir araştırmanın yeni araştırması, C-suite yöneticilerinin %42'sinin İK'yı hâlâ eşit bir iş ortağı olarak görmediğini ve liderlerin %36'sının İK'yı iş stratejisi için biraz kritik olarak gördüğünü ortaya koyuyor. Bu, İK’nın stratejik potansiyelinin nasıl algılandığı konusunda kalıcı bir boşluğu vurgular. İK, yetenek operasyonları için temel olarak görülse de, stratejik değer kaynağı olarak hâlâ küçümseniyor.

Bu rakamlar ilk bakışta cesaret kırıcı gibi görünse de, bu algı açığı İK liderlerine rollerini yeniden tanımlama ve İK'nın iş stratejisinin en üst düzeylerindeki ilgisini kanıtlama konusunda değerli bir fırsat sunar. C-suite liderlerinin çoğunluğu İK ortaklığının olumlu yönde ilerlediğini düşünüyor -%47'si iyileştiğini söylüyor ve %70'i işlevlerinin HR'nin ilişkiyi güçlendirmekten daha fazla fayda sağlayacağına inanıyor.results İK ekiplerinin, işlevsel uzmanlar olmaktan stratejik güç merkezlerine geçiş yapması önemli bir an.

Daha iyi veri entegrasyonu, yapay zeka liderliği ve işlevler arası iş birliği yoluyla İK'yı stratejik bir iş sürücüsü olarak konumlandırmak için en son teknolojiden yararlanmaya yönelik stratejileri keşfetmeye devam edin.

İK’nın mevcut durumu: Vital, ancak henüz eşit değil

Ankette, C-suite yöneticileri İK'nın işe alma, elde tutma, çalışan gelişimi ve kültürdeki temel rolünü fazlasıyla kabul etmektedir. Bunlar nişan ve üretkenliği artıran yatak taşı fonksiyonlarıdır. Fakat stratejik etki hala devam eden bir iş.

Ayrım, yöneticilerin İK'yı nasıl algıladıklarında yatıyor:

• Güçlü ancak çalışır durumda: İK, iş gücünü çalışır durumda tutar.
• İşbirliğine dayalı ancak çevre dostu: İK'ya strateji konusunda danışılır ancak bunun oluşturulmasında iş ortağı değildir.
• İyi beğenilen ancak az kullanılan: İK'nın olası etkisi kabul edilir ancak tam olarak etkinleştirilmez.

İK liderleri de aynı şekilde kendilerini temel yetenek operasyonları için hayati olarak görseler de İK'yı C-suitinde eşit bir stratejik iş ortağı olarak konumlandırmakta zorlanıyorlar.

İK gerçek bir stratejik iş ortağı olacaksa iş gücü önceliklerini iş önceliklerine bağlamalı ve bu bağlantıları verilerle desteklemelidir.

Veri entegrasyonu: Stratejik etkiye giden ilk adım

Araştırmadan elde edilen önemli bir bulgu ve İK ekipleri için tek bir net fırsat, iş gücü verileri ile stratejik karar alma arasındaki bağlantıya odaklandı.

C-suite liderlerinin yalnızca %38'i İK ve iş performansı verileriyle mevcut entegrasyonlarından memnun.] Yine de entegrasyonu başaranlar, gelişmiş işe alımdan daha iyi elde tutmaya ve otomasyon yoluyla maliyet tasarrufuna kadar önemli kazançlar bildiriyor.

İş gücü verileri, stratejik değeri şu durumlarda ortaya çıkarabilir:

• İş performansını etkilemeden önce beceri boşluklarını tahmin eder
• Daha akıllı ücretlendirme ve yetenek geliştirme kararları alınmasını sağlar
• Çalışan performansını iş sonuçlarıyla bağlantılı hale getirir

Bu özellikler, İK sistemlerinin iş karmaşıklığı ile birlikte ölçeklendirilmesi gereken büyüyen kuruluşlardaki İK ekipleri için anahtardır.

Bu içgörüleri sunarak İK, sonuçları yetenek yönetiminin ötesinde etkileme yeteneğini gösterir; güvenilirlik oluşturur ve kurumsal planlama, yatırım ve uzun vadeli karar alma süreçlerinde daha stratejik bir rol oynar.

İK'nın stratejik rolü için katalizör olarak yapay zeka

Ankette, İK'nın kurumsal yapay zeka dönüşümünü teşvik etmedeki kritik konumu da vurgulandı.

Yapay zeka benimseme, şirketlerin çalışma şeklini yeniden şekillendiriyor ve İK, başarısının merkezinde yer alıyor. Yöneticilerin %92'si İK'nın iş gücü genelinde yapay zeka araçlarının uygulanmasında kritik bir rol oynadığını söylüyor.

Empirik araştırmalara dayalı SAP raporu, İK'nın başarılı kurumsal yapay zeka benimsemesi sağlayabileceği beş kritik alanı belirleyerek iş gücü dönüşümünü işletme değerine dönüştürür:

• Yeni yapay zeka araçlarını güvenle kullanmaları için çalışanlara eğitim verin
• Ekip düzeyinde yaygınlaştırmayı desteklemek için değişiklik şampiyonlarının belirlenmesi
• Yeni araçların kullanılması ve çalışan geri bildirimlerinin toplanması
• Benimsemeyi teşvik etmek için sürekli destek sağlama
• Liderlikten bağımsız modelleme davranışı

Bu roller İK'yı yalnızca yapay zeka dönüşümüne olanak sağlayan değil, sorumlu ve kapsayıcı bir uygulama sorumlusu haline getirir.

İşlevler arası iş birliği: Onların dilini konuşma

Araştırmadan elde edilen son bir öngörü, İK'nın hizalanmasını veya bazen diğer iş liderlerinin eksikliğini araştırdı.

SAP'nin araştırması, İK'nın paylaşılan iş öncelikleri açısından diğer C paketi işlevleriyle en düşük düzeyde uyum sağladığını ortaya koyar. İK katılım, işe alım ve liderlik gelişimini önceliklendirirken, üst düzey yöneticiler finansal performans, inovasyon ve büyümeye odaklanır.

O çeşitlilik bir kusur değil, stratejik bir varlıktır. Ancak İK'nın katkılarını, aşağıdakiler gibi iş arkadaşlarına önem verecek şekilde çerçevelemesi gerekiyor:

• Liderlik gelişimini iş sürekliliğine bağlama
• Risk azaltma olarak çerçeveleme tutma
• Etkileşim metriklerinin müşteri memnuniyeti ve gelirle nasıl ilişkili olduğunu gösterme

Anahtar: İK’nın iş gücü önceliklerini, işletme öncelikleri bağlamında temsil eder ve değer dilinde konuşur.

Stratejik ortaklığa bir model: İK ve EV geçişi

Bir gerçek dünya örneği: bir CHRO, yeni bir elektrikli araç filosunu (EVs) kullanıma sunmak için işlevler arası bir ekiple ortaklık kurdu. Başarıları şu şekildedir:

• Zorlu verilerle operasyonel sonuçlara yönelik yatırımı bağlama
• Sistem dağıtımını desteklemek için BT ve Ops ile iş ortaklığı
• Eğitim programları geliştirerek iş gücü ihtiyaçlarını destekleme

İşbirliğine dayalı bu çaba, gelişmiş sürdürülebilirlik sonuçları, geliştirilmiş iş gücü hazırlığı ve İK ile daha geniş kuruluş arasındaki daha güçlü operasyonel uyum dahil olmak üzere ölçülebilir iş değerine yol açtı.

Stratejik ortaklık bu şekilde görünür: paylaşılan hedefler, veri destekli kararlar ve kişi ilk yürütmesi.

Bunun İK liderleri için anlamı nedir?

İK liderlerinin, C-suite'de İK'yı gerçekten geliştirmek için temel misyonlarından vazgeçmeleri gerekmez. Şunları yapmaları gerekir:

• İK verilerini iş performans metrikleriyle birlikte sunma
• Sorumlu yapay zeka benimseme masrafına öncülük edin
• İşlevler arası girişimleri birleştirme ve şekillendirme

Bu stratejiler, SAP'nin HCM çözümlerinin günümüzdeki olanaklarını yansıtır: entegre sistemler, kişiselleştirilmiş çalışan deneyimleri ve büyüme ile ölçeklenen esnek platformlar.

İster dijital dönüşüme hazırlanın, ekonomik değişime yanıt verin, ister basitçe hızlı büyüyün. Artık İK'nın yol gösterme zamanı, takip etme zamanı değil.