Weltweit kämpfen Länder mit einem akuten Personalmangel, der kein Ende zu nehmen scheint. In den Vereinigten Staaten wird laut der U.S. Chamber of Commerce eine kleinere Belegschaft die zentrale wirtschaftliche Herausforderung der absehbaren Zukunft sein. Die Zahlen sind ernüchternd: Selbst wenn heute jede arbeitslose Arbeitskraft eine offene Stelle in ihrer jeweiligen Branche besetzen würde, gäbe es laut der Organisation immer noch Millionen unbesetzter Positionen.

Was aber, wenn Unternehmen den Arbeitskräftepool selbst neu definieren würden? Das würde bedeuten, über die Gruppe der statistisch als erwerbstätig oder arbeitslos erfassten Personen hinauszublicken. Stattdessen würden Unternehmen auf eine weniger offensichtliche, aber große Gruppe von Menschen zurückgreifen, die nicht am offiziell anerkannten Arbeitsmarkt teilnehmen. Viele dieser Menschen würden gerne arbeiten, wurden jedoch aus vielfältigen systemischen oder diskriminierenden Gründen an den Rand der Belegschaft gedrängt.

Dies umfasst Menschen aus benachteiligten Bevölkerungsgruppen; Personen mit Vorstrafen; Menschen mit körperlichen, psychischen oder entwicklungsbedingten Herausforderungen; Personen mit einer Vorgeschichte von Substanzmissbrauch; sowie Menschen mit niedrigem Bildungsniveau oder ohne herkömmliche Qualifikationen.

Eine Studie der Harvard Business School (HBS) schätzt, dass es in den Vereinigten Staaten mehr als 27 Millionen dieser „versteckten Arbeitskräfte“ gibt und dass ihr Anteil im Vereinigten Königreich und in Deutschland ähnlich hoch ist. „Die schiere Größe dieser Bevölkerungsgruppe zeigt, welche potenziellen Auswirkungen ihre umfassende Wiedereingliederung in die Belegschaft hätte“, heißt es in der Studie.

Viele Unternehmen haben sich im Rahmen ihrer Corporate Social Responsibility (CSR)-Maßnahmen an diese Bevölkerungsgruppen gewandt, um sie einzubeziehen. Solche Maßnahmen könnten Änderungen der Anforderungen an Abschlüsse/Bildungsniveau für einen kleinen Teil der Stellen umfassen. Oder Unternehmen könnten zwei oder drei Personen einstellen, die körperlich oder geistig behindert sind, vorbestraft sind oder einer unterrepräsentierten Bevölkerungsgruppe in der lokalen Gemeinschaft angehören.

Doch häufig handelt es sich dabei um Ad-hoc-Maßnahmen, die zwar lobenswert sind, aber meist schnell wieder versanden. Selbst wenn sie gewisse Erfolge erzielen, gelingt es ihnen möglicherweise nicht, zu wachsen oder sich auszuweiten. Wie die HBR-Studie hervorhebt, können solche isolierten CSR-Bemühungen „den Mythos, dass das anstellend verborgener Arbeitskräfte ein Akt der Wohltätigkeit oder der Corporate Citizenship und keine Quelle für Wettbewerbsvorteile ist, grundsätzlich verstärken“.

Indem Unternehmen einen gezielteren Ansatz bei ihren Einstellungsprogrammen und anderen CSR-basierten Initiativen verfolgen, können sie vereinzelte Maßnahmen zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen in nachhaltige, weitreichende und wiederholbare Programme umwandeln. Diese Programme würden marginalisierten Arbeitskräften, den Gemeinschaften, in denen sie leben, und dem Unternehmen selbst zugutekommen.

Solche Initiativen müssten sowohl auf die Bedürfnisse der Gemeinschaft als auch auf die des Unternehmens eingehen. Sie sollten Agenturen einbeziehen, die die spezifischen Bedürfnisse der einzustellenden demografischen Gruppe genau verstehen. Darüber hinaus sollten sie ergänzende Dienstleistungen anbieten, die über den Job hinausgehen. Entscheidend ist, dass diese Programme Daten und Technologie nutzen müssen, um die Bedürfnisse der Gemeinschaft zu ermitteln, die Auswirkungen von Initiativen zu verfolgen und die Nutzung in anderen Teilen des Unternehmens zu fördern. Mit anderen Worten: Es geht nicht nur ums Tun—es geht darum, etwas mit Absicht und einem Ziel vor Augen zu tun.

„Es besteht Bedarf“, sagt Eric Eng, Experte für Hochschulzulassungen sowie Gründer und CEO von AdmissionSight, „für Unternehmen, von punktuellen Initiativen zu systemischen und strategischen Ansätzen überzugehen, die unterversorgte Gemeinschaften wirklich erreichen und einen stärkeren Arbeitsmarkt schaffen können.“

Indem Unternehmen einen gezielteren Ansatz bei ihren Einstellungsprogrammen und anderen CSR-basierten Initiativen verfolgen, können sie vereinzelte Maßnahmen zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen in nachhaltige, weitreichende und wiederholbare Programme umwandeln. Diese Programme würden marginalisierten Arbeitskräften, den Gemeinschaften, in denen sie leben, und dem Unternehmen selbst zugutekommen.

Von isolierten Einzelmaßnahmen zu umfassenden Anstrengungen

Es gibt ebenso viele falsche wie richtige Wege, eine CSR-Initiative zur Einstellung von Mitarbeitenden zu verfolgen. Oft werden diese Bemühungen von einem engagierten Mitarbeitenden angestoßen, dessen Begeisterung ein wesentlicher Antrieb des Programms ist. Aufgrund dieser Abhängigkeit besteht jedoch die Gefahr, dass das Programm ins Stocken gerät, wenn der Mitarbeitende das Unternehmen verlässt oder das Interesse verliert.

Initiativen scheitern ebenfalls, wenn ihre Vorteile – sei es für das Unternehmen oder die Gemeinschaft – nicht erkannt werden. Dies kann auf mangelnde Sorgfalt bei der Ergebnismessung oder darauf zurückzuführen sein, dass Programmelemente nicht ausreichend auf die Bedürfnisse der Gemeinschaft oder bestimmter Bevölkerungsgruppen abgestimmt werden.

Eine Studie des Arbeitsmarktforschungsinstituts The Burning Glass Institute ergab beispielsweise, dass der Verzicht auf Anforderungen an Bildungsabschlüsse die Einstellung von Menschen aus verschiedenen Gruppen nicht wesentlich beeinflusst. Die Organisation erklärt, dass eine Bewerbung nicht nur davon abhängt, ob die Person über die erforderlichen Bildungsnachweise verfügt, sondern auch davon, ob sie sich vorstellen kann, für ein bestimmtes Unternehmen oder in einer bestimmten Branche zu arbeiten. Diese Erkenntnis unterstreicht, wie wichtig es ist, über den Abbau von Qualifikationsanforderungen für Bewerbende hinaus aktiv auch diejenigen zur Bewerbung zu ermutigen, die vielleicht nie daran gedacht hätten, als Mitarbeitende infrage zu kommen.

Ein Unternehmen, das sich voll und ganz für sozial verantwortungsbewusste Einstellungspraktiken einsetzt, ist MOD Pizza, eine Fast-Casual-Pizzamarke, die von einem Ehepaar gegründet wurde (den ehemaligen Inhabern der Seattle Coffee Company, die später von Starbucks übernommen wurde). Ihre Vision: ein Unternehmen mit positiven sozialen Auswirkungen aufzubauen.

Kurz nach der Eröffnung setzte MOD Pizza auf das sogenannte Impact Hiring und stellte dabei auch Menschen mit einer Vorgeschichte von Inhaftierung, Obdachlosigkeit und Drogenabhängigkeit sowie Menschen mit geistigen und körperlichen Behinderungen ein. Das Unternehmen arbeitete mit lokalen und nationalen Organisationen zusammen, um herauszufinden, was diese Menschen benötigten, um im Beruf erfolgreich zu sein – vom Aufbau von Kompetenzen bis hin zu finanzieller Unterstützung in einer Krise. Anschließend arbeitete das Unternehmen mit verschiedenen gemeinnützigen Organisationen zusammen, um Kandidatinnen und Kandidaten zur Bewerbung zu ermutigen.

Heute führt MOD Pizza sein rasantes Wachstum größtenteils auf seine anstellende Methode zurück. Das Unternehmen hat heute mehr als 2.500 Mitarbeitende, über 550 Standorte in den Vereinigten Staaten und Kanada sowie Umsätze von 398 Millionen US-Dollar. Laut Dayna Eberhardt, Chief People Officer des Unternehmens, haben 99 % der MOD-Filialen im Unternehmensbesitz Menschen eingestellt, die beim Einstieg in den Arbeitsmarkt mit hohen Hürden konfrontiert sind, und diese Einstellungspraktiken haben zu einer engagierteren und gerechteren Belegschaft geführt. Diese Arbeitskräfte „fühlen sich stärker zugehörig, werden schneller befördert und bleiben länger im Unternehmen“, sagt sie.

Aufbau eines sozial verantwortlichen Einstellungsprogramms

MOD Pizza bietet mehrere Best Practices für die Entwicklung eines sozial verantwortlichen Einstellungsverfahrens, das sowohl marginalisierten Arbeitskräften als auch dem Unternehmen zugutekommt. Zu diesen Kernelementen gehören:

1. Bemühungen auf die Bedürfnisse der lokalen Gemeinschaft abstimmen

Unternehmen müssen die spezifischen Hürden verstehen, die Menschen in der Gemeinschaft daran hindern, eine stabile Beschäftigung zu finden. Diese Erkenntnisse können sie gewinnen, indem sie die Standorte des Unternehmens mit externen Datenquellen abgleichen, die Herausforderungen in nahe gelegenen Stadtvierteln aufzeigen, etwa fehlende öffentliche Verkehrsmittel, niedrige Abschlussquoten, einen schlechten Zugang zum Gesundheitswesen oder die begrenzte Bezahlbarkeit von Wohnraum.

Ebenso können Unternehmen die geografischen Wohnorte von Mitarbeitenden und Bewerbenden erfassen, um „Bewerberwüsten“ zu identifizieren – Gebiete im Umfeld, in denen das Unternehmen trotz ihrer Nähe zu seinen Standorten bisher keine Mitarbeitenden eingestellt hat. Vor diesem Hintergrund können Unternehmen ihre Ansprache in diesen Gebieten verstärken und ihre Sichtbarkeit erhöhen.

Romanita Matta-Barrera, Chief Workforce Officer bei greater:SATX, einer Partnerschaft für Wirtschaftsförderung in San Antonio, Texas, leitet Initiativen, um die Lücke zwischen verfügbaren Stellen und Menschen aus der Gemeinschaft zu schließen, die diese besetzen könnten – von denen 56 % hispanischer Abstammung sind.

„Es gibt offene Stellen, und oft fragen sich Arbeitgeber, wo die Menschen sind. Gleichzeitig sehen wir viele Menschen, die systematisch nach Arbeit gesucht haben und keinen Zugang dazu hatten“, sagt sie. „Wir haben uns also sehr intensiv damit auseinandergesetzt, wie wir dem begegnen können, um den Bedürfnissen unserer wachsenden Arbeitgeber gerecht zu werden und gleichzeitig sicherzustellen, dass unsere Gemeinschaft und ihre Mitglieder ihr volles Potenzial entfalten können.“

Die Organisation hat mit Accenture Federal Services zusammengearbeitet, das ein Programm gestartet hat, um Personen mit wenig bis gar keiner IT-Erfahrung aus einem Stadtteil mit hoher Armut und niedrigem Bildungsniveau zu rekrutieren. Accenture arbeitete mit mehreren Personalvermittlungsagenturen zusammen, um potenzielle Mitarbeitende zu ermitteln und ihnen eine Grundlagenschulung anzubieten. Sie boten außerdem ergänzende Unterstützungsleistungen an, um Probleme wie Transportmöglichkeiten und Kinderbetreuung anzugehen.

Die Schulung läuft ähnlich ab wie ein Ausbildungsprogramm: Die Teilnehmenden absolvieren eine drei- bis sechsmonatige Qualifizierung, die häufig zu einer Festanstellung führt, berichtet sie. Accenture zielte in derselben Region zudem auf ein Sommerpraktikumsprogramm für Schülerinnen und Schüler ab, um die junge Bevölkerung anzusprechen.

Wie Eng von AdmissionSight anmerkt: „Die Bekämpfung von systemischer Armut und belastenden Kindheitserfahrungen erfordert einen vielschichtigen Ansatz.“ Es ist eine Denkweise, so sagt er, die „darin besteht, Wege zu hochwertiger Aus- und Weiterbildung sowie Berufsausbildung zu schaffen und sicherzustellen, dass diese allen Menschen zugänglich sind“.

2. Anstrengungen auf die Geschäftsanforderungen abstimmen

Die Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen, um Hindernisse in der Gemeinschaft anzugehen, sollten idealerweise widerspiegeln, was das Unternehmen produziert, welche Dienstleistungen es anbietet und wofür sich die Mitarbeitenden begeistern. Dies stellt nicht nur sicher, dass CSR-Initiativen für die Gemeinschaft von Bedeutung sind, sondern auch, dass sie mit der Kernmission und den Werten des Unternehmens im Einklang stehen.

Hier kommt MOD Pizza ins Spiel – ein Unternehmen in einer Branche, die vor besonders akuten Herausforderungen bei der Personalbeschaffung steht. Laut der National Restaurant Association berichten 79 % der Restaurantbetreiber von Schwierigkeiten bei der Personalsuche, und 62 % sind unterbesetzt. Dies geschieht vor dem Hintergrund einer monatlichen Mitarbeiterfluktuation im Gastgewerbe und im Gastronomiesektor von 5,4 %, was dem Doppelten des Landesdurchschnitts entspricht.

Mittlerweile werden jedes Jahr in den Vereinigten Staaten mehr als 600.000 Menschen aus dem Gefängnis entlassen, und 60 % der Personen mit Verurteilungen auf Bundesebene sind arbeitslos. Doch mehrere Fallstudien haben gezeigt, dass diese Gruppe von Arbeitskräften eine hohe Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber aufweist. Die Abstimmung der Unternehmens- und Gemeinschaftsbedürfnisse bei MOD Pizza ist ein Gewinn für Arbeitgeber und Mitarbeitende.

In San Antonio hat Ernst & Young (EY) inzwischen sein Einstellungsverfahren innovativer gestaltet, indem das Unternehmen auf den lokalen Pool von Studierenden an zweijährigen Colleges zurückgreift. Das entspricht den spezifischen Anforderungen von EY, denn – wie Matta-Barrera hervorhebt – selbst Bewerberinnen und Bewerber mit einem vierjährigen Hochschulabschluss müssten ohnehin für das System von EY neu geschult werden. Im Rahmen dieses Prozesses überarbeitete EY seinen Onboarding-Prozess und bezog seine Mitarbeitendennetzwerke ein, um sicherzustellen, dass diese neuen Mitarbeitenden beim Eintritt in ein Unternehmensumfeld nicht überfordert wurden.

Die Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen, um Hindernisse in der Gemeinschaft anzugehen, sollten idealerweise widerspiegeln, was das Unternehmen produziert, welche Dienstleistungen es anbietet und wofür sich die Mitarbeitenden begeistern.

3. Über den eigenen Job hinausgehen, um umfassende Services bereitzustellen

Unternehmen stellen schnell fest, dass sozial verantwortungsbewusstes Anstellen weit über das Anbieten einer Stelle hinausgeht. Das bedeutet auch, zusätzliche, auf die jeweilige Bevölkerungsgruppe zugeschnittene Unterstützungsangebote bereitzustellen. Beispielsweise stellte ein Hersteller, der vor Ort mehr Mitarbeitende einstellen wollte, fest, dass viele potenzielle Bewerbende keine zuverlässige Möglichkeit hatten, zum Arbeitsplatz zu gelangen. Das Unternehmen unterstützte Mitarbeitende dabei, sich als qualifizierte Fahrer für Mitfahrdienste zu qualifizieren, und stellte ihnen ein Firmenauto zur Verfügung, damit sie diese neu eingestellten Mitarbeitenden zur Arbeit bringen konnten.

In einem anderen Fall erkannte ein Automobilzulieferer, als er begann, wohnungslose Menschen für eine Tätigkeit im Unternehmen einzustellen, dass er diesen Arbeitskräften neue Schuhe zur Verfügung stellen musste.

Jeffrey Korzenik, Ökonom und Autor von Ungenutztes Talent: Wie Einstellungen mit einer zweiten Chance Ihrem Unternehmen und der Gemeinschaft zugutekommen, betont, wie wichtig es ist, qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten mit kosteneffizienten Unterstützungssystemen zusammenzubringen. In einem kürzlich erschienenen Artikel sagt er, dass die fortschrittlichsten Vertreter dessen, was er als „Modell der Einstellung mit einer zweiten Chance“ bezeichnet, diesen Mitarbeitenden Sozialarbeiter, „Navigatoren“, Psychologen oder Life-Coaches zur Seite stellen. Beispielsweise beschäftigt U.S. Rubber Recycling, wie er sagt, einen Berater für psychiatrische Rehabilitation, und Nehemiah Manufacturing setzt statt Fachkräften im Personalwesen Sozialarbeiter ein.

Ein Hersteller, der mehr Mitarbeitende vor Ort einstellen wollte, erfuhr, dass viele potenzielle Bewerber keine zuverlässige Möglichkeit hatten, zum Arbeitsort zu gelangen. Das Unternehmen arbeitete mit Mitarbeitenden zusammen, damit diese sich als Fahrer für einen Mitfahrdienst qualifizieren konnten, und stellte ihnen ein Firmenauto zur Verfügung, um die neuen Mitarbeitenden zur Arbeit zu fahren.

Unternehmen sollten mit lokalen Behörden, gemeinnützigen Organisationen und Gemeinschaftsorganisationen zusammenarbeiten, die bereits die Zielgruppe für Neueinstellungen unterstützen. Diese Organisationen kennen die dringendsten Probleme dieser Personen und wissen, welche Maßnahmen am wirksamsten sind. Wie es im HBR-Bericht heißt, genießen Gruppen wie diese bei den Arbeitskräften Glaubwürdigkeit und verstehen ihre Bedürfnisse. „Die Zusammenarbeit mit solchen Gruppen hilft Unternehmen dabei, ein Programm zu entwickeln, einzuführen und zu optimieren, das versteckte Arbeitskräfte zu einem festen Bestandteil ihrer Talentmanagementprogramme macht“, heißt es im Bericht.

Als Toyotetsu Texas, ein Zulieferer des Werks von Toyota Motor Manufacturing Texas in San Antonio, begann, Menschen mit geistigen und körperlichen Behinderungen einzustellen, ging das Unternehmen eine Partnerschaft mit der Behörde Vocational Rehabilitation Services der Texas Workforce Commission ein, die diesen Menschen umfassende Unterstützungsleistungen bietet. Das Unternehmen richtete außerdem interne Job-Coaches und Mentoren ein und bot Werksführungen sowie praktische Erfahrungen an, damit potenzielle Mitarbeitende feststellen konnten, ob das Arbeitsumfeld zu ihnen passen würde.

„Dies sind Personen, die über die Kompetenzen verfügen, in einem solchen Umfeld mit den passenden internen Prozessen wie Mentoring, Coaching und anderen unterstützenden Maßnahmen gut zusammenzuarbeiten“, sagt Matta-Barrera.

4. Erfolg messen und skalieren

Schließlich – aber ebenso wichtig – müssen Unternehmen verstehen, welche Wirkung ihre Programme entfalten, um diese Bemühungen aufrechtzuerhalten und auszubauen. Allzu oft wird das Programm zu einem Einzelposten, dem Kosten zugewiesen werden, ohne den Wert zu messen, den es bietet.

Unternehmen sollten Daten wie die Anzahl der über diese Programme eingestellten Personen, deren Verbleibsquoten und deren Weiterentwicklung im Unternehmen erfassen und in einem Dashboard zusammenführen, um einen schnellen und einfachen Zugriff zu ermöglichen.

Die Datenerhebung ist etwas, das MOD Pizza ganz bewusst angeht. Im gesamten Jahr 2022 und bis Anfang 2023 wurden Mitarbeitende mit Berührungspunkten zur Justiz mit einer um 1,2 % höheren Quote als im Unternehmensdurchschnitt befördert, sagt Robin Hamm, Vizepräsidentin für Social Impact bei MOD Pizza. Einige dieser Mitarbeitenden haben Führungspositionen in den Filialen und Support-Centern des Unternehmens inne. Einige sind auch als Geschäftsführer, Bezirksleiter und Regionaldirektoren tätig. Und in einer Branche mit erschreckend hohen Fluktuationsraten blieben diese Mitarbeitenden ebenfalls mit einer um 6 % höheren Quote als im Unternehmensdurchschnitt im Unternehmen.

Dashboards können Unternehmen auch dabei helfen, Details erfolgreicher CSR-Programme über verschiedene Unternehmensstandorte hinweg zu teilen, sodass diese repliziert werden können, ohne das Rad neu zu erfinden – oder kostspielige Fehler zu machen. Wenn beispielsweise ein Geschäftsbereich ein Spendenprogramm für gebrauchte Laptops an benachteiligte Schüler und Studierende eingerichtet hat, können andere Abteilungen nachvollziehen, was dieses Programm so erfolgreich macht, und ähnliche Initiativen an ihren jeweiligen Standorten aufbauen.

Unternehmen sollten Daten wie die Anzahl der im Rahmen dieser Programme eingestellten Personen, ihre Verbleibquoten und ihre berufliche Entwicklung innerhalb des Unternehmens erfassen und diese Daten in einem Dashboard zusammenführen, damit sie schnell und einfach zugänglich sind.

Diese Dashboards könnten als eine Art Empfehlungssystem dienen, wenn sie mit vorab geprüften Agenturen und Organisationen, mit denen zusammengearbeitet werden kann, oder mit Maßnahmen gefüllt würden, die nachweislich Gemeinschaften unterstützen, und zwar auf Grundlage der Beschäftigungshürden, zu deren Überwindung sie beitragen, darunter Transport- und Mentoringprogramme, Spenden sowie Bildungs- und Beschäftigungsprogramme.

Über das Unternehmen selbst hinaus sollten Organisationen auch messen, wie sich ihre Bemühungen auf die Gemeinschaft insgesamt auswirken. Auch wenn es keine direkte Folge ist, nehmen die Obdachlosenquote, die Abschlussquoten, der Internetzugang oder das Armutsniveau zu oder ab?

Beispielsweise führte das Burning Glass Institute gemeinsam mit Starbucks ein Projekt durch, bei dem die Auswirkungen des Programms des Unternehmens zur Unterstützung bei Studiengebühren auf die Karrierewege der Mitarbeitenden untersucht wurden, nachdem sie das Unternehmen verlassen hatten. Was sie herausfanden: Diese Mitarbeitenden machten häufig zunehmend erfolgreichere Karrieren, die – im Laufe der Zeit – die gesamte Gemeinschaft stärken würden, indem sie das Wirtschaftswachstum ankurbelten und den Lebensstandard ihrer eigenen Familien verbesserten.

Eine neue Art des Anstellens

Wenn es um den Fachkräftemangel geht, liegt das Problem nicht darin, dass es nicht genügend Menschen gibt – sondern darin, dass Arbeitgeber das Potenzial der gesamten Gemeinschaft nicht nutzen. Das zwingt Unternehmen dazu, zu überdenken, wie sie ihre Einstellungsprogramme gestalten, damit diese für mehr Menschen zugänglich sind.

Um noch einen Schritt weiterzugehen, müssen sie herausfinden, wie sie Menschen aus diesen Gemeinschaften helfen können, die vor Herausforderungen stehen, die sich viele Arbeitgeber nicht einmal vorstellen können.

Indem Unternehmen in Maßnahmen zur Unterstützung marginalisierter Arbeitskräfte investieren, können sie bislang ungenutzte Arbeitskräftepotenziale erschließen und dadurch ihr eigenes Wachstum fördern, die wirtschaftliche Entwicklung in der Gemeinschaft vorantreiben und letztlich den Ruf ihrer Marke bei Konsumenten, Mitarbeitenden und Investoren stärken.