A medida que he analizado los datos de las encuestas globales para nuestro programa de investigación Future of People Management (esté atento al informe completo que estará disponible pronto), no puedo dejar de pensar en un hallazgo en particular. Cuando se les preguntó qué era lo que más les preocupaba de trabajar en un futuro donde la IA sea su gerente, las principales preocupaciones de los empleados fueron¹:

1. Perder la conexión humana
2. Falta de empatía de la IA
3. La IA no entiende su situación única

A primera vista, esto tiene completo sentido. Los seres humanos son relacionales por naturaleza. Queremos sentirnos vistos, comprendidos y valorados. A medida que la IA se integra más en nuestros lugares de trabajo, es natural preocuparse por perder esas cualidades en nuestra vida laboral. Pero los hallazgos también destacan la suposición de que los gerentes humanos son responsables de satisfacer estas necesidades en primer lugar. Esto plantea una pregunta incómoda: ¿Es la relación entre gerente y empleado el lugar adecuado para buscar este nivel de conexión para empezar?

La presión que ejercemos sobre los gerentes

Es innegable que estamos atravesando una crisis de soledad que se manifiesta de formas preocupantes en el trabajo. Sin embargo, el riesgo es que asignemos cada vez más a los gerentes la responsabilidad de remediar esta crisis.

Durante la última década, el rol del gerente y las expectativas asociadas se han ampliado constantemente. Los gerentes son responsables de brindar retroalimentación sobre el desempeño, guiar las carreras profesionales, respaldar el bienestar, acompañar a sus trabajadores a través del cambio organizacional, fomentar la cultura del equipo, resolver conflictos interpersonales, generar la confianza de los empleados y mantener su compromiso con la empresa, todo al mismo tiempo. Además de esta lista de responsabilidades ya completa, ahora se les pide que ayuden a sus equipos a adoptar la IA mientras disipan al mismo tiempo sus temores sobre la posible pérdida de empleo.

En nuestra próxima investigación, los gerentes identificaron sus necesidades de habilidades futuras más importantes como²:

1. Habilidades de IA
2. Pensamiento crítico
3. Liderar a través del cambio y la incertidumbre

Curiosamente, los gerentes ubicaron habilidades como la empatía y la cohesión del equipo en la parte inferior de la lista. Esto no significa que a los gerentes no les importen sus equipos. Más bien, refleja la realidad de que muchos gerentes consideran que operan en un entorno de constante complejidad y exigencias contrapuestas. Agregar «ser la fuente principal de conexión para mi equipo» a un rol ya sobrecargado puede resultar poco realista.

La necesidad de redefinir la relación gerente-empleado

Parte del desafío puede provenir de cómo pensamos comúnmente sobre las relaciones entre gerentes y empleados. Una perspectiva desde la cual ver estas relaciones es la perspectiva psicológica clásica de la teoría del intercambio social, donde las relaciones entre gerentes y empleados son un intercambio diádico profesional de recursos y esfuerzo basado en normas de reciprocidad. Esta perspectiva puede resultar atractiva, ya que parece muy delimitada y es inherentemente recíproca. Sin embargo, la realidad de estas dinámicas relacionales puede ser más compleja, lo que enturbia las expectativas de ambas partes. La investigación sobre los estilos de apego en el lugar de trabajo sugiere que los empleados pueden relacionarse con su gerente de maneras que reflejan las relaciones familiares. Pero los gerentes no son familia, ni deberían serlo.

Las relaciones entre gerentes y empleados también son intrínsecamente desiguales, y están impregnadas de reglas no escritas y dinámicas de poder complejas. Estas se encuentran moldeadas por los objetivos organizacionales y la salud (o toxicidad) del entorno de trabajo en general. Y aun en los lugares de trabajo más saludables, las decisiones difíciles en torno a la remuneración, los ascensos, los cambios de roles y la gestión del desempeño siguen formando parte de la relación. Cuando las organizaciones posicionan sin intención a los gerentes como la solución para la conexión de los empleados, tanto los gerentes como los empleados pueden terminar decepcionados.

Los gerentes también están replanteando su rol

Otro hallazgo del próximo estudio destaca cómo los mismos gerentes ven actualmente su rol: solo el 10 % de los gerentes dijo que se sentiría negativamente al pasar a un rol sin subordinados directos, y el 50 % dijo que se sentiría positivamente respecto a dicho cambio³. El rol de gerente de personal se ha asociado con una creciente presión y una menor sostenibilidad, lo que se refleja en encuestas recientes que muestran caídas drásticas en el compromiso de los gerentes. Los gerentes solían reportar un compromiso sustancialmente mayor que los empleados, pero esa brecha se ha cerrado. Lo que alguna vez fue un rol codiciado está empezando a perder el brillo.

Viene a la mente el dicho «todos quieren un pueblo, pero nadie quiere ser un aldeano». Examinemos las razones sistémicas por las que los gerentes podrían estar teniendo dificultades para ser un aldeano en este momento, aunque idealmente les encantaría serlo. Los gerentes pueden querer genuinamente apoyar a sus equipos. Pero también están gestionando sus propias cargas de trabajo, desafíos de bienestar, crisis de identidad profesional provocadas por la automatización con IA y continuos esfuerzos de reducción de niveles jerárquicos. Esperar que satisfagan plenamente las necesidades sociales y emocionales de sus empleados es pedir demasiado.

Un enfoque más saludable para la conexión en el trabajo

Si los gerentes no deberían ser responsables de satisfacer las necesidades de conexión de los empleados, ¿qué deberían hacer en su lugar?

Para los empleados, puede significar ampliar los lugares donde buscan pertenencia. Las relaciones con compañeros de equipo, mentores (informales y formales) y colegas de las distintas áreas de negocios pueden ofrecer conexión sin la complejidad de las dinámicas de autoridad y poder. Quizás aún más importante sea invertir en relaciones enriquecedoras fuera del trabajo.

Para los gerentes, el objetivo puede consistir menos en convertirse en todo para sus colaboradores directos y más en tener claridad sobre el rol que realmente pueden desempeñar. Los gerentes aún pueden brindar orientación, desarrollar y apoyar a los empleados sin que se espere que actúen como consejeros, mejores amigos o fuentes principales de satisfacción emocional. La claridad es amabilidad: establecer expectativas y límites realistas directamente con los miembros del equipo puede, en última instancia, crear relaciones más saludables para ambas partes.

Incorporación de la IA al panorama relacional

La IA introduce otra capa de complejidad a esta conversación sobre la conexión. Algunos usos de la IA pueden fortalecer las relaciones humanas, como el uso de herramientas de coaching de IA para aprender a mejorar sus relaciones humanas. Otras aplicaciones de la IA pueden resultar más problemáticas, como utilizar la IA como sustituto de relaciones humanas significativas, lo que plantea preguntas inquietantes sobre la reciprocidad y la autenticidad. El límite entre una asistencia útil y un reemplazo perjudicial seguirá evolucionando a medida que avancen las capacidades de la IA y cambien las expectativas de la sociedad.

Lo que está claro, sin embargo, es que la conexión humana importa y muchas personas no están cubriendo esas necesidades en las estructuras organizativas actuales. El desafío para las organizaciones es garantizar que esas necesidades se satisfagan en los lugares correctos y de las formas correctas. En lugar de esperar que los gerentes lleven todo el peso de la conexión en todas sus diversas formas, los líderes de RR. HH. tienen la oportunidad de construir lugares de trabajo donde los empleados puedan acceder a apoyo emocional y social a través de un ecosistema más amplio de pares, comunidades, líderes y tecnología.