W połowie lat 90., kiedy na scenie biznesowej pojawił się Internet, z którym można było połączyć się za pomocą modemu, firmy rzuciły się do sieci. Zatrudniono programistów biegle posługujących się językami HTML i JavaScript, marketerów z dziedziny e-handlu, konsultantów, którzy obiecywali prowadzenie operacji biznesowych online. W kolejnych dekadach — gdy pojawiły się handel elektroniczny, aplikacje na smartfony i inne innowacje — wiedza techniczna w prosty sposób przekształciła się w wartość biznesową.

Dziś jednak AI stanowi inny rodzaj wyzwania szkoleniowego. Technologia nie tylko jest nowa — ona mutuje na naszych oczach. Rok temu większość narzędzi AI potrafiła po prostu przetwarzać tekst. Dziś można przesłać zdjęcie tablicy, wykresu ze spotkania, a nawet pliku PDF z ręcznie naniesionymi zaznaczeniami, a model będzie w stanie odczytać te informacje, zinterpretować je i pomóc nam w działaniu. Ta przesuwająca się granica między zdolnościami maszyn i ludzi sprawiła, że odpowiedź na pytanie, co można uznać za unikalnie ludzką umiejętność, stała się wyjątkowo niejasna.

Jednego dnia projektowanie za pomocą monitów stanowi umiejętność przyszłości, a następnego duże modele językowe unieważniają to zapotrzebowanie, ponieważ uczą się odszyfrowywać nasze intencje z częściowo uformowanych myśli i mruknięć — nawet znajomość fachowego słownictwa przestaje być konieczna. W miarę jak zwiększa się biegłość sztucznej inteligencji w wykonywaniu zadań uważanych za należące do domeny ludzi, liderzy biznesowi borykają się z coraz głębszymi wątpliwościami: jak inwestować w pracowników — szkolić ich, umożliwić rozwój, zapewniać narzędzia — kiedy kompetencje, które były tak cenne wczoraj, jutro mogą zostać zautomatyzowane?

Odpowiedź, a przynajmniej jej początek, tkwi w koncepcji umiejętności korzystania z AI. Nie chodzi o certyfikację techniczną ani o nazwę stanowiska, ale o wymierny atrybut — sposób myślenia i wchodzenia w interakcję ze sztuczną inteligencję, który umożliwia pracownikom adaptację i rozwój. W serii ostatnich badań nad pracownikami, menedżerami i specjalistami ds. HR stwierdziliśmy, że pracownicy obeznani z tematyką sztucznej inteligencji nie tylko lepiej korzystają z narzędzi AI, ale są też bardziej optymistyczni, ciekawi i pewni siebie, gdy zastanawiają się, co przyszłość oparta na sztucznej inteligencji przyniesie im i ich organizacjom.

Dobra wiadomość? Umiejętności korzystania z AI można się nauczyć. Można ją pielęgnować, modelować i dzielić się nią. W kolejnych sekcjach dowiemy się, co naprawdę oznacza umiejętność korzystania ze sztucznej inteligencji, jak ją rozwijać wśród swoich pracowników i jak wykorzystać ją jako kompas podczas nawigacji po strategicznych, złożonych decyzjach, które nikogo nie ominą.

Zdobywanie umiejętności korzystania z AI przez praktykę i doświadczenie

Aby zrozumieć postawy pracowników z różnych branż wobec AI, w październiku 2024 roku przeprowadziliśmy pierwszą globalną ankietę, w której udział wzięło 4023 pracowników i menedżerów. Pytania były szeroko zakrojone: czy respondenci korzystali w pracy z narzędzi opartych naAI? Na ile optymistycznie — lub z niepokojeniem — patrzyli na to, że sztuczna inteligencja odgrywa coraz większą rolę? Czy byli pewni własnych zdolności w zakresie pracy z tymi narzędziami?

Z odpowiedzi wyłonił się złożony, ale zachęcający obraz. Jak wówczas informowaliśmy, jednym z najważniejszych czynników kształtujących odczucia pracowników wobec sztucznej inteligencji — to, czy byli pełni nadziei, lęku, czy uczuć pośrednich — był poziom ich umiejętności w zakresie korzystania z AI. Osoby o wyższych kompetencjach były znacznie bardziej skłonne oczekiwać pozytywnych wyników od AI i znacznie rzadziej odczuwały strach, niepokój lub obawy. Były również bardziej skłonne do wyrażania zniuansowanych, dojrzałych poglądów na temat tego, w jaki sposób korzystanie ze sztucznej inteligencji powinno (lub nie powinno) wpływać (lub nie) na decyzje dotyczące pracy, na przykład awansu bądź wynagrodzenia.

Zaintrygowani, zaczęliśmy zgłębiać temat. Nowsze badania uzupełniające, przeprowadzone wśród 4030 pracowników i menedżerów z całego świata, pozwoliły zebrać bardziej szczegółowe dane na temat aktualnego poziomu umiejętności korzystania z sztucznej inteligencji wśród pracowników, a także ich wcześniejszych doświadczeń oraz preferencji związanych z rozwijaniem tych kompetencji (np. poprzez formalne szkolenia, samodzielne studiowanie lub wzajemne uczenie się) i przekonań dotyczących obecnego i przyszłego znaczenia tej wiedzy (na przykład, jak wpłynie na perspektywy awansu). W przypadku pytań mierzących umiejętności korzystania z AI wykorzystaliśmy skalę stosowaną również w literaturze naukowej. Skala ta uwzględnia charakterystyczne cechy osoby zaznajomionej ze sztuczną inteligencją, takie jak umiejętność stosowania sztucznej inteligencji do osiągania celów, rozpoznawanie interakcji ze sztuczną inteligencją oraz ocena ograniczeń i możliwości AI.

Odpowiedzi dotyczące tych wskaźników umiejętności korzystania ze sztucznej inteligencji pokazują coś więcej niż tylko doświadczenie, a nawet subiektywną pewność siebie. Pojawia się głębszy, bardziej refleksyjny poziom intelektualnego zaangażowania w kontakt ze sztuczną inteligencją. Aby zgodzić się z tymi stwierdzeniami, należy deklarować pewien rodzaj odczuwalnego wyrafinowania i pewności siebie, rodzaj intuicji, która ma znaczenie w świecie, w którym granice możliwości AI są, przynajmniej na razie, w stanie nieustannego, szybkiego rozwoju.

Nie jest tajemnicą, skąd bierze się umiejętność korzystania z AI. Kompetencje nie pojawiają się w magiczny sposób dzięki odgórnym dyrektywom czy obowiązkowym webinariom — wyrastają z osobistej ciekawości pracowników, z prób i błędów oraz eksperymentowania z narzędziami AI, często poza formalnymi strukturami lub nawet dziedziną pracy. Ostatnie badanie przeprowadzone przez agencję McKinsey wykazało, że pracownicy często wyprzedzają swoich menedżerów, jeśli chodzi o praktyczną znajomość sztucznej inteligencji. Wielu z nich korzysta już z tych narzędzi, w czasie prywatnym, często po cichu — w celu zwiększenia produktywności, generowania pomysłów lub usprawnienia powtarzalnych zadań w pracy. Pracownicy, którzy działają według własnych przekonań, to ci, którzy przewidują, że sztuczna inteligencja przyniesie dobre owoce, co jest najważniejszym skutkiem posiadania wysokich kompetencji w zakresie AI. W naszych badaniach 70% respondentów wykazujących umiejętności korzystania ze sztucznej inteligencji stwierdziło, że oczekuje pozytywnych wyników wprowadzenia tej technologii — w porównaniu do zaledwie 29% osób o niskim poziomie tych kompetencji.

Jest zbyt wcześnie, aby postawić tezę, że to nastawienie przekłada się na gwarancję podniesienia wydajności biznesowej, ale wyraźnie widać, że pracownicy, którzy najchętniej eksplorują nowe narzędzia, eksperymentują z nimi i dostrzegają ich praktyczną wartość, poszukują też sposobów na zwiększanie efektywności, są entuzjastami innowacji i pomagają osiągnąć znaczące zyski.

Jak zbudować organizację potrafiącą korzystać z AI

Jak więc skompletować taki personel — pracowników, którzy postrzegają sztuczną inteligencję nie jako zagrożenie lub tajemnicę, ale jako narzędzie warte zrozumienia, wchodzenia w interakcję i doskonalenia z myślą o uzyskiwaniu lepszych wyników na poziomie osobistym i organizacyjnym? Nasze badania pokazują wyraźnie: poszczególne osoby w organizacji wymagają odmiennych rodzajów wsparcia. Pracownicy, menedżerowie, specjaliści ds. HR — wszyscy zaczynają w innym punkcie i mają osobne oczekiwania wobec sztucznej inteligencji. Jednak w tej różnorodności potrzeb i preferencji konsekwentnie najlepiej sprawdzają się trzy podstawowe strategie: umożliwienie zdobywania praktycznego doświadczenia, zaoferowanie zorganizowanych szkoleń i wprowadzenie norm kultury organizacyjnej opartej na znajomości tematyki sztucznej inteligencji.

Przyjrzyjmy się im po kolei.

Umożliwienie zdobywania praktycznego doświadczenia

Z naszych badań wynika, że do tej pory, aby lepiej zrozumieć sztuczną inteligencję, większość pracowników (60%) korzystała z bardzo podstawowych zasobów, takich jak czytanie artykułów i oglądanie filmów. Zasoby te mają swoje zalety, ale najskuteczniejszym sposobem na budowanie umiejętności korzystania z AI jest pracowanie z nią. Formalne szkolenia są ważne — i do nich dojdziemy — ale w przypadku wielu pracowników droga do komfortu przy korzystaniu ze sztucznej inteligencji przypomina dążenie do poczucia swobody za kierownicą podczas nauki jazdy. Podręczniki, a nawet symulatory nie zastąpią wsiadania do auta i mierzenia się z rzeczywistym ruchem ulicznym.

W przypadku organizacji oznacza to konieczność zapewnienia pracownikom bezpiecznych, prostych sposobów eksperymentowania ze sztuczną inteligencją. Niech używają jej do przygotowywania e-maili, podsumowywania dokumentów lub tworzenia symulacji planów projektowych. Kluczem jest kontrola nad środowiskiem działania — jak w komunikacji wewnętrznej czy przy projektach w obrębie firmy — aby błędy miały niewielkie znaczenie i aby ryzyko, że odbiją się na klientach lub reputacji firmy, było jak najmniejsze.

Kluczowe znaczenie ma też znalezienie tych prostych sposobów. Według osobnych badań, które przeprowadziliśmy wśród liderów HR, większość firm posiada zasady określające, jakie dane można udostępniać modelowi AI, ale bardzo niewiele przedsiębiorstw oferuje wskazówki dotyczące odpowiedniego wykorzystywania sztucznej inteligencji, takie jak rodzaj lub zakres nadających się do tego zadań. Aby jak najlepiej wykorzystać ten etap eksperymentalny, organizacje powinny przede wszystkim opracować jasne wytyczne dotyczące AI i przekazać je pracownikom. Te zasady powinny ułatwić określenie obszaru do eksperymentowania. Dzięki odpowiednim zabezpieczeniom taki rodzaj empirycznego uczenia się nie tylko rozwija umiejętności. Sprzyja też budowaniu zaufania i kształtowaniu właściwych ocen, a także pewności co do własnego osądu — czyli dotyka wszystkich kluczowych aspektów kompetencji dotyczących AI.

Zaoferowanie zorganizowanych szkoleń

Sama praktyka to jednak za mało. Na pewnym etapie cały nowo odkryty komfort i ciekawość muszą się oprzeć na zorganizowanych szkoleniach — a w przypadku AI może to stanowić pewne wyzwanie. W przeciwieństwie do arkuszy kalkulacyjnych lub systemów CRM sztuczna inteligencja we wszystkich swoich nowatorskich odsłonach nie oferuje ugruntowanego ekosystemu certyfikacji, podręczników szkoleniowych i najlepszych praktyk. Zorganizowane szkolenie jest nadal możliwe — co do zasady — ale sprawdza się najlepiej, gdy jest ukierunkowane na konkretne narzędzia, z których korzystają pracownicy, ich obowiązki i wykonywane zadania.

Zacznijmy od narzędzi. Wielu pracowników nie zdaje sobie sprawy, że sztuczna inteligencja jest już wbudowana w systemy, z których korzystają każdego dnia: sugeruje odpowiedzi w programie Outlook, wskazuje niedociągnięcia w Grammarly lub automatycznie podsumowuje spotkania w Zoom i Microsoft Teams. Wskazanie pracownikom tych funkcji — i uzmysłowienie, o ile szybciej zadania są wykonywane dzięki sztucznej inteligencji niż bez jej udziału — może być momentem przełomowym. Efekty widoczne natychmiast budują zaufanie i chęć, aby sięgnąć po więcej.

Następny etap jest związany z obowiązkami. Dobry program szkoleniowy w zakresie sztucznej inteligencji pozwala pracownikom lepiej wykonywać zadania, którymi obciąża ich organizacja. W przypadku niektórych pracowników może to być uczenie się sposobów trenowania, dostrajania i utrzymywania modeli. Ale pozostałym zapewne najbardziej przydadzą się praktyczne podstawy: jak tworzyć skuteczne monity, gdzie znaleźć odpowiednie dane wejściowe i jak odpowiednio integrować dane wyjściowe generowane przez AI z produktami lub usługami offline, za które są odpowiedzialni.

Na koniec przejdźmy do poziomu zadań. Nie każde zadanie nadaje się do przekazania sztucznej inteligencji, a odpowiedni program szkoleniowy powinien pomóc pracownikom nauczyć się rozpoznawać, które obszary ich pracy — i które chwile w ciągu dnia — nadal wymagają ludzkiego rozumowania. Jeśli szkolenie skupia się na tych kwestiach i jest połączone z pozytywnymi doświadczeniami z eksperymentowania, pracownicy zaczynają gromadzić podstawową wiedzę, która pomoże im identyfikować właściwe zastosowania sztucznej inteligencji, optymalne w ich pracy.

I tego właśnie oczekują pracownicy. Mogą nie być zachwyceni kolejnym szkoleniem w zakresie zgodności z przepisami, ale do sztucznej inteligencji prawdopodobnie podejdą nieco inaczej. Nasze badania wykazały, że formalne szkolenia były najważniejszym sposobem podnoszenia kompetencji w zakresie AI wskazywanym przez pracowników. Był to najwyżej oceniany rodzaj nauki, jaki wybrało 44% uczestników badania, w porównaniu z nieformalnym uczeniem się, szkoleniem w miejscu pracy i uczeniem się od społeczności jako mniej preferowanymi wariantami.

Eksperymentowanie po godzinach może doprowadzić część pracowników całkiem daleko. Jednak lekcje umożliwią pójście naprzód, z myślą o rozwijaniu umiejętności wszystkich pracowników, dowiedzeniu się, czego oczekują i potrzebują.

Kultura organizacyjna: wywieranie wpływu poprzez wzajemne uczenie się

Nauka o działaniu organizacji od dawna pokazuje siłę kultury firmy i związanych z nią norm w kształtowaniu postaw i zachowań pracowników. Pojawia się doskonała okazja, aby wykorzystać tę dynamikę społeczną do promowania umiejętności korzystania z sztucznej inteligencji wśród pracowników. Liderzy mogą i powinni podjąć następujące kroki:

• Zapewnienie zespołom czasu i miejsca na wspólne poznawanie narzędzi
  Zalecamy, aby menedżerowie identyfikowali rzeczywiste wyzwania robocze lub wąskie gardła w procesach, a następnie grupowo badali możliwe produkty AI — rozwiązując praktyczne problemy podczas nabywania umiejętności. Warto wyznaczać członkom zespołu zadania domowe i budować odpowiedzialność poprzez przydzielenie stałego punktu agendy na spotkaniach zespołu lub ustanowienie specjalnych serii spotkań okresowych w celu opracowywania norm i poznawania oczekiwań zespołu dotyczących interakcji ze sztuczną inteligencją.
• Dostrzeganie pierwszych użytkowników
  Warto kierować zainteresowanie na pracowników, którzy wykazują największą sprawność w eksperymentach praktycznych i motywację w nauce na własną rękę. W ramach uznania mogą przeprowadzać nieformalne prezentacje swoich umiejętności, dzielić się przypadkami użycia lub oferować mentoring współpracownikom — szczególnie na spotkaniach zespołowych lub międzydziałowych, kiedy ich entuzjazm i praktyczna wiedza mogą najskuteczniej przekonać innych.
• Utworzenie specjalnego kanału do ciągłego udostępniania wniosków i informacji o sukcesach
  Warto skonfigurować kanał czatu, na którym pracownicy będą mogli wymieniać zasoby i porady oraz dzielić się doświadczeniami, zarówno dobrymi, jak i złymi, ze stosowania sztucznej inteligencji w pracy. Takie forum, jeśli zostanie odpowiednio przygotowane, może służyć wielu celom: wzbudzać w całym zespole dorozumiane oczekiwanie dalszego eksplorowania sztucznej inteligencji we własnym zakresie, umożliwiać czerpanie z wniosków innych zespołów, aby szybciej uzyskać korzyści z zastosowania sztucznej inteligencji, a także oferować menedżerom możliwość modelowania zaangażowania w tematykę AI poprzez własny wkład w działanie kanału, jak również szansę na szybkie dowiedzenie się — na podstawie wolumenu aktywności — jak bardzo zespół (i kto konkretnie) jest tym zainteresowany.

Podkreślmy jeszcze raz, że według naszych ustaleń inicjatywy te nie powinny się spotkać z dużym oporem ze strony pracowników. Ludzie mogą ogólnie obawiać się zmian, ale jeśli chodzi o AI, pracownicy widzą, co nadchodzi i już poważnie myślą o swojej roli w tym procesie. Osiemdziesiąt siedem procent uważa, że dla ich firmy ważna jest poprawa umiejętności korzystania z AI. Ponad połowa — 57% — twierdzi, że ich ograniczona wiedza o sztucznej inteligencji jest obecnie przeszkodą dla sukcesu w pracy, a 63% ma obawy, że stanie się przeszkodą w przyszłości.

Inaczej mówiąc, nie trzeba przekonywać ludzi, że sztuczna inteligencja jest ważna. Oni to wiedzą. To, czego teraz oczekują, to pomoc w nadrabianiu zaległości.

Nauka surfowania

„Nie możesz kontrolować fal, ale możesz nauczyć się surfować” — napisał ekspert od uważności, Jon Kabat-Zinn, a przekaz tych słów jest oczywisty. W chaotycznym wszechświecie, który ledwo możemy zrozumieć, nie mówiąc już o manipulowaniu nim, nie warto marnować czasu i energii na próby kontrolowania zdarzeń, ludzi i otaczającej nas rzeczywistości. W kategoriach biznesowych — z punktu widzenia maksymalnego zwrotu z inwestycji o wiele bardziej rozsądnym podejściem jest poświęcenie tego czasu i energii na szukanie komfortu i stabilności w tym chaosie.

Takie podejście jest dokładnie tym, czego potrzeba w dobie AI. Technologia będzie się nadal rozwijać, narzędzia będą się zmieniać, a zastosowania będą coraz szersze. Granice między ludźmi i maszynami będą się zacierać, być może aż do zniknięcia. Jednak umiejętność korzystania z AI — sposób myślenia, który pozwala ludziom działać w sposób przemyślany, szybko się dostosowywać i trzymać się prosto, gdy wszystko pędzi do przodu — jest trwałym atrybutem osobistym. Nie zatrzyma fal. Ale pomoże dotrzymać im kroku, a z czasem wykorzystać ich potęgę.

Dowiedz się więcej