HR na rozdrożu

Pomimo toczącej się od lat rozmowy na temat znaczenia HR wielu specjalistów ds. zarządzania kadrami nadal postrzega się bardziej jako współpracowników niż równorzędnych partnerów w zarządach.Nowe badanie w formie ankiety przeprowadzone przez firmy SAP i Oxford Economics pokazuje, że 42% przedstawicieli kadry zarządzającej nadal nie uważa specjalistów ds. zarządzania kadrami za równorzędnych partnerów. Z kolei 36% liderów uważa dział HR jedynie za częściowo istotny w kontekście strategii biznesowej. Widać więc utrzymujące się braki w świadomości strategicznego potencjału działu HR. Choć uważa się, że dział HR ma kluczowe znaczenie w obszarze zarządzania talentami, jego wartość strategiczna często pozostaje niedoceniona.

Mimo że pierwszy rzut oka te dane mogą zniechęcać od działania, brak świadomości wagi zarządzania kadrami stwarza dla liderów ds. zarządzania kadrami nieocenioną okazję do zmiany postrzegania swojej roli i udowodnienia znaczenia działu HR dla strategii biznesowej najwyższego poziomu. Większość przedstawicieli kadry zarządzającej uważa, że partnerstwo ze specjalistami ds. zarządzania kadrami rozwija się w pozytywnym kierunku: 47% z nich zauważa poprawę, a 70% twierdzi, że ich dział odniósłby więcej korzyści, gdyby partnerstwo z działem HR zostało wzmocnione¹. To przełomowy moment dla zespołów HR: mogą być już nie tylko specjalistami w swojej dziedzinie, ale i pełnić rolę strategiczną.

Czytaj dalej, aby dowiedzieć się, jak najnowsze technologie pomagają uwidocznić znaczenie zarządzania kadrami jako strategicznego czynnika biznesowego, umożliwiając lepszą integrację danych, wspomaganie przywództwa sztuczną inteligencją i współpracę międzydziałową.

Obecny status HR: istotny, choć wciąż nie równy

Z ankiety wynika, że członkowie kadry kierowniczej uznają rolę działu HR za kluczową dla zatrudniania, zatrzymywania pracowników, rozwoju personelu i kultury¹. To podstawowe czynniki zwiększające zaangażowanie i produktywność. Świadomość strategicznego wpływu działu HR na organizację wciąż wymaga jednak pracy.

Różnice przejawiają się w sposobie postrzegania działu HR przez kadrę kierowniczą:

• HR jako dział istotny dla działalności operacyjnej: dział kadr zapewnia wydajną siłę roboczą.
• HR jako dział o drugorzędnym znaczeniu we współpracy: dział HR nie jest partnerem współtworzącym strategie, choć są one z nim konsultowane.
• HR jako doceniany dział o niewykorzystanym potencjale: potencjał działu HR jest znany, ale nie w pełni wykorzystywany.

Liderzy HR są zgodni: oceniają swoją rolę jako kluczową w podstawowej działalności związanej z zarządzaniem talentami, ale nie postrzegają się jako równych, strategicznych partnerów biznesowych w zarządzie.

Aby stać się prawdziwym partnerem strategicznym, dział HR musi pogodzić priorytety dotyczące kadr z priorytetami biznesowymi — i bazować przy tym na danych.

Integracja danych: pierwszy krok do strategicznego wpływu

Jednym z kluczowych wniosków z badania — i wyraźną szansą dla zespołów ds. zarządzania kadrami — jest udział danych dotyczących kadr w strategicznym podejmowaniu decyzji.

Tylko 38% kierowników w zarządzie uważa poziom integracji danych dotyczących kadr i wydajności biznesowej za wystarczający. Liderzy, którzy postawili na integrację, wskazują jednak wyraźne korzyści — zaczynając od wydajniejszego zatrudniania, a kończąc na niższej rotacji i większej oszczędności kosztów dzięki automatyzacji.

Dane dotyczące kadr mogą mieć wartość strategiczną, gdy:

• umożliwiają przewidywanie luk w umiejętnościach, zanim ich skutki mogą się uwidocznić w wydajności biznesowej;
• umożliwiają podejmowanie trafniejszych decyzji dotyczących wynagrodzeń i rozwoju kwalifikacji;
• łączą wydajność pracowników z wynikami biznesowymi.

Funkcje te mają kluczowe znaczenie dla zespołów HR w rozwijających się organizacjach, które potrzebują systemów do zarządzania kadrami z możliwością skalowania względem złożoności działalności biznesowej.

Poprzez dostarczanie tych danych dział HR pokazuje swoją zdolność do wpływania na wyniki w obszarach wykraczających poza zarządzanie talentami, zyskując wiarygodność oraz bardziej strategiczną rolę w planowaniu przedsiębiorstwa, inwestycjach i podejmowaniu decyzji w dłuższej perspektywie.

Sztuczna inteligencja jako katalizator strategicznej roli HR

Wyniki ankiety sugerują też priorytetową rolę działów kadr w transformacji firm pod kątem wdrażania sztucznej inteligencji.

Wdrożenie sztucznej inteligencji zmienia sposób działania firm, a zarządzanie kadrami ma kluczowe znaczenie dla jego sukcesu. 92% przedstawicieli kadry kierowniczej twierdzi, że dział HR odgrywa zasadniczą rolę przy wprowadzaniu narzędzi opartych na sztucznej inteligencji do użytku przez personel¹.

Opracowany w oparciu o badanie empiryczne raport firmy SAP nakreśla pięć kluczowych obszarów, w których działy HR mogą pomóc w skutecznym wdrażaniu AI w firmie, czyniąc ze zmian dotyczących personelu wartość biznesową:

• szkolenie pracowników w zakresie korzystania z nowych narzędzi AI;
• identyfikowanie pracowników, którzy mogą pomóc we wprowadzaniu zmian na poziomie zespołu;
• wprowadzanie nowych narzędzi i gromadzenie informacji zwrotnych od personelu;
• zapewnianie stałego wsparcia w celu promowania wdrożenia;
• kształtowanie wzorców zachowania personelu — od kadry zarządzającej po całą resztę pracowników.

Działając w tych obszarach, dział HR nie tylko umożliwia transformację firmy pod kątem wdrożenia sztucznej inteligencji, ale też stoi na straży odpowiedzialności i inkluzywności podczas tego procesu.

Współpraca między działami: mówienie językiem, który rozumieją

Przedmiotem ostatniej części analizy były wspólne dla działu HR i innych liderów biznesowych obszary zainteresowania — lub, w niektórych przypadkach, ich brak.

Z badania firmy SAP wynika, że działy HR są najmniej zgodne z innymi zespołami kierowniczymi w kontekście priorytetów biznesowych¹. Dla działu HR najważniejsze są zaangażowanie, rekrutacja i budowanie kompetencji przywódczych, podczas gdy inni kierownicy skupiają się na wydajności finansowej, innowacjach i rozwoju.

Różnorodność nie jest wadą, a strategicznym atutem. Dział HR musi jednak koncentrować się na inicjatywach istotnych dla zespołów, na przykład:

• zwracając uwagę na wpływ rozwoju kompetencji przywódczych na ciągłość działania firmy,
• identyfikując ograniczenie rotacji pracowników jako czynnik zmniejszający ryzyko,
• wykazując korelację między wskaźnikami zaangażowania a zadowoleniem klientów i przychodem.

Klucz do sukcesu: prezentowanie priorytetów działu HR dotyczących kadr w kontekście priorytetów przedsiębiorstwa — i podkreślanie wartości.

Model strategicznego partnerstwa: dział HR a wdrażanie pojazdów elektrycznych

Przykład z życia: dyrektor generalny ds. kadr nawiązał współpracę z zespołem międzydziałowym w celu wprowadzenia nowej floty pojazdów elektrycznych. Sukces możliwy był dzięki:

• powiązaniu inwestycji z wynikami operacyjnymi w oparciu o twarde dane;
• współpracy z działem ds. IT i zespołami operacyjnymi przy wdrażaniu systemu;
• uwzględnieniu potrzeb pracowników poprzez opracowanie programów szkoleniowych.

Te wspólne dążenia umożliwiły uzyskanie wymiernej wartości biznesowej — w tym lepszych wyników w zakresie zrównoważonego rozwoju, lepszego przygotowania pracowników i większej zgodności operacyjnej między działem HR a resztą organizacji.

Na tym właśnie polega strategiczne partnerstwo: potrzebne są wspólne cele, decyzje oparte na danych i działania skoncentrowane na ludziach.

Co to oznacza dla liderów HR

Aby prawdziwie zwiększyć znaczenie HR w zarządzie, liderzy HR wcale nie muszą rezygnować ze swoich podstawowych celów. Powinni:

• przedstawiać dane dotyczące kadr w zestawieniu ze wskaźnikami wydajności biznesowej,
• zarządzać inicjatywami w zakresie odpowiedzialnego korzystania ze sztucznej inteligencji,
• dołączać do inicjatyw międzydziałowych i je kształtować.

Powyższe strategie znajdują odzwierciedlenie w obecnych możliwościach rozwiązań z obszaru HCM firmy SAP, które oferują zintegrowane systemy, personalizację doświadczeń pracowników i elastyczne platformy z możliwością skalowania względem rozwoju firmy.

Niezależnie od tego, czy przygotowujesz się do transformacji cyfrowej, reagujesz na zmiany gospodarcze, czy po prostu szybko rozwijasz firmę — nadszedł czas, aby dział HR stanął na czele inicjatyw zamiast podążać śladem reszty.