Strukturering av ERP-implementeringsteamet for et vellykket prosjekt
Denne websiden er maskinoversatt for å hjelpe deg. SAP kan ikke garantere at maskinoversettelsen er riktig eller fullstendig oversatt. Den opprinnelige engelske nettsiden finner du ved å bruke verdenskartet i øvre høyre hjørne av denne siden.
Ved implementering av ny ERP-programvare bruker bedrifter ofte mye tid på å identifisere kravene deres, men relativt lite samling av teamet som vil drive implementeringen. Dog er ERP-prosjektteamet uten å stille spørsmål ved den største suksessfaktoren, en som kan gjøre forskjellen mellom implementering på stedet og et prosjekt som går sidelengs.
Dessverre enkel, her er formelen for en vellykket implementering: De riktige personene, med de riktige ferdighetene, følger de riktige trinnene. Pass på at du starter ERP-planleggingen samtidig med teamutvalgsprosessen. Disse åtte trinnene vil hjelpe deg med å strukturere prosjektteamet, opprette planen og sette de riktige måltallene på plass.
Formelen for en vellykket implementering: De riktige personene, med de riktige ferdighetene, følger de riktige trinnene.
1. Anerkjenn at det ikke er et IT-prosjekt
Fordi ERP-systemer er basert på informasjonsteknologi, antar folk ofte at ERP-implementeringer er IT-prosjekter. Ikke så. Et ERP-system er ryggraden i hele driften i selskapet, slik at du trenger engasjement og forpliktelse fra hver avdeling. Uten tilstrekkelig organisatorisk støtte vil en IT-drevet implementering sannsynligvis resultere i dyre forsinkelser, brukermotstand, misnøye eller til og med urettmessig svikt.
IT-avdelingen vil ta seg av maskinvare- og programvareinstallasjonen (hvis det nye systemet er installert on-premise). IT vil også være ansvarlig for kompatibilitet og integrasjon med andre dataavhengige systemer og utstyr – både innenfor og forbundet med foretaket. Ansvaret for å definere de nye forretningsprosessene som vil drive systemkonfigurasjonen faller imidlertid firkantet på skuldrene til systembrukerne.
2. Sikker ledelsesforpliktelse
Selv om CIO eller CTO utvilsomt godkjente implementeringsprosjektet, avsluttes ikke engasjementet der. Signering på ERP-investeringen er bare begynnelsen. Ledere må forstå virkningen av et stort ERP-implementeringsprosjekt, være villig til å gjøre de nødvendige forhandlingene slik at folk kan vie tid og energi til prosjektet og gi synlige bevis på deres støtte.
Ledere bør stemme sitt engasjement fra de tidligste møtene for avhenting. De bør være involvert, etter gruppens framdrift og tilby oppmuntring når og der det er hensiktsmessig. De må også fungere som endelig myndighet når det oppstår konflikter eller spørsmål som ikke kan løses uten ledelsesansvar.
I et hvilket som helst prosjekt vil det bli ganger når andre prioriteringer forstyrrer prosjektforpliktelsene. Kundebehov, opplæringsøkter eller konkurrerende prosjekter kan enkelt trekke teammedlemmer bort. Ansatte vil bli hardt presset til å motstå disse distraksjonene uten synlig forpliktelse fra ledelsen og «tillatelse» til å holde fokus.
3. Velg riktig prosjektteamleder
Et effektivt prosjektteam, ledet av en smart og dedikert prosjektleder, er pålagt å drive et ERP-prosjekt til vellykket fullføring, til rett tid og budsjett. Gruppelederen skal komme fra virksomhetens driftsside og være den personen som de fleste vender til når de har et spørsmål eller et problem, noen som kjenner selskapets virksomhet, interne politikk og hvordan ting fungerer i organisasjonen. Prosjektlederen kan være avdelingsleder, men vil i mange tilfeller ikke være det. Om mulig identifiserer du denne personen så tidlig som mulig for å tillate deltakelse i utvalgsprosessen.
Teamlederen må være, eller bli, kvalifisert til å bruke prosjektstyringsprogramvare for å kunne spore oppgaver, tidsplan og kostnader. Tidligere prosjektstyringserfaring er nyttig, men ikke nødvendig. Det er rikelig med ressurser som er tilgjengelige for opplæring av den utpekte personen i prosjektstyringsteknikker og -verktøy.
4. Få de riktige personene i ERP-implementeringsteamet
Implementeringsteamstrukturen skal gjenspeile organisasjonen din. Prosjektteammedlemmer skal representere alle de viktigste funksjonelle avdelingene, særlig de som er hovedbrukere og mottakere av systemet. Avdelinger kan omfatte konstruksjon, salg og kundefeltservice, anskaffelse, finans og regnskap, IT, fysisk fabrikk og vedlikehold, Human Resources eller andre, avhengig av hvordan virksomheten din er organisert og omfanget av systemets rekkevidde.
Teamet er ansvarlig for planlegging og organisering av prosjektet og bør møtes regelmessig for å kontrollere fremdriften og løse eventuelle problemer som oppstår. Hvert teammedlem påtar seg ansvaret for å koordinere aktiviteter innenfor sitt funksjonsområde, og etablerer og leder ofte de enkelte oppgaveteamene for å utføre ulike oppgaver. Medlemmer rapporterer tilbake til prosjektteamet etter hvert som disse oppgavene utføres og fullføres.
I de fleste tilfeller vil prosjektteamet møtes ukentlig – eller oftere i kritiske perioder eller perioder med høy aktivitet. Mens ledere på C-nivå ikke forventes å delta på gruppemøter, bør de holdes klar over alle implementeringsaktiviteter og beslutninger gjennom regelmessig rapportering fra gruppens leder. Statusrapportering i hele foretaket anbefales også sterkt for å bidra til å holde entusiasmen og interessen høy.
5. Følg en strukturert og inkluderende planleggingsprosess for implementering
Planleggingen må starte tidlig, når prosjektet først foreslås eller identifiseres. Prosjektplanen oppdateres kontinuerlig etter hvert som ny informasjon blir tilgjengelig – men den bør være “sperret” på begynnelsen av hver fase. Selv om det kan være nødvendig med ytterligere endringer etter dette tidspunktet, bør endringer i midtprosessen unngås hvis det er mulig. «Omfang kreep» tendensen til å legge til eller endre prosjektets mål, er sannsynligvis den største trusselen mot vellykket prosjektfullføring. Gode ideer vil sannsynligvis oppstå i løpet av prosessen, men til og med tilsynelatende små endringer kan bremse eller avspore prosjektet. Sett disse ideene til side for fase to.
Få (fremtidig) brukerfellesskapet som er involvert i den tidlige planleggingsprosessen. Hvorfor er dette så viktig? De er den viktigste informasjonskilden for beskrivelsen av forretningsvirksomheten og prosessene. Du trenger dette i behovsdefinisjonsdelen av ERP-forespørselen din for forslag (RFP). Du vil at de skal være involvert i utvalgsprosessen, slik at de kan fortelle deg om systemet virkelig oppfyller behovene deres i forbindelse med de daglige prosessene. Viktigst, tidlig og kontinuerlig involvering i spesifikasjons- og utvelgelsesprosessen vil bidra til å overvinne enhver motstand mot endringer som ofte er tilstede blant brukersamfunnet når noe nytt er i kraft av dem.
Disse og andre ERP-implementeringer og god forretningsførsel for planlegging kan hjelpe deg med å få mest mulig ut av investeringen.
Få (fremtidig) brukerfellesskapet som er involvert i den tidlige planleggingsprosessen.
6. Spor prosjektplanen
Bruk prosjektstyringsverktøy til å planlegge og spore prosjektet og fremdriften. Det finnes mange relativt rimelige programvarepakker for prosjektstyring å velge mellom. Programvaren vil hjelpe deg med å legge frem tidsplanen, identifisere ressursbehov og oppdage potensielle konflikter. Når hele prosjektplanen er lastet, vil den hjelpe deg med å spore hver oppgave og den totale fremdriften mot planen, samt identifisere innvirkningen av eventuell slitasje – forsinkelser forårsaket av sen fullføring av oppgaver som kan påvirke andre tidslinjer. Verktøyene vil også spore utgifter sammenlignet med budsjett og holde ledelsen informert om finansierings- og ressursbehov.
Ettersom avvik fra prosjektplanen identifiseres, må prosjektteamet raskt henvende seg til dem. Små slips blir store problemer hvis de ikke løste seg mens de fortsatt er små. Hver oppgaveteamleder skal rapportere en oppdatert status for aktive prosjekter til resten av prosjektteamet på det ukentlige møtet. Prosjektteamet kan deretter finne ut hvordan eventuelle forsinkede eller forstyrrede oppgaver etter planen skal settes i gang igjen. Tidsplanen er overordnet – ikke la noen planlagte aktivitetsslipper være, fordi det vil være andre påvirkninger nedstrøms. (Det er greit å bygge litt pute i kritiske oppgaver og faser av planen. Du kan vurdere å ta i bruk noen av prosjektstyringsprinsippene fra Eli Golzs Kritiske kjede, inkludert måter å gjøre disse bufferne mer effektive.)
7. Sørg for at brukerne "eier" systemet
Dette punktet gjentar seg: hvor vellykket implementeringen din hviler på at brukersamfunnet føler seg en følelse av eierskap til systemet. Hvis brukere er en del av prosessen fra begynnelsen av, vil de få større følelse av ansvar for å lykkes – siden det var deres idé, i det minste delvis, å velge dette bestemte systemet og konfigurere det slik du gjorde.
I enhver implementering vil det være øyeblikk når tidene blir tøffe eller uventede hindringer dukker opp. Hvis brukerne ikke føler at det er deres system, er det enkelt å klandre på noen andre – ledere, ledere, IT eller selve systemet – i stedet for å grave inn og løse problemet. Nøkkelen til å få eierskapsforpliktelser er tidlig involvert i prosjektplanlegging og målsetting.
"Hva er i det for meg?" Faktor er også viktig for å oppnå denne betydningen av eierskapet. Hver bruker må se fordelene ved det nye systemet, enten det er brukervennlighet, enkelhets skyld, mer tro på informasjonsnøyaktigheten, evnen til å oppnå mer og få større innvirkning på organisasjonen, eller reduksjon av stress, overtid og frustrasjon. Noen av disse "myke" fordelene er viktige når det gjelder å motivere brukere til å ta i bruk systemet og gjøre det til en suksess. Utdanning og opplæring er viktig for å hjelpe brukerne med å forstå hvordan systemet vil forbedre sine arbeidstider og jobbprestasjoner.
Suksessen med implementeringen hviler på at brukerfellesskapet føler seg en følelse av eierskap til systemet.
8. Måltall ERP-prosjektteamets suksess
Den endelige målingen av prosjektteamets effektivitet er selvfølgelig en vellykket implementering, fullført i tide og på budsjett. Mellomliggende tiltak er imidlertid like viktige. Prosjektplanen består av en rekke gjensidig avhengige oppgaver som er lagt ut på en tidslinje, med ressurser tilordnet for hver oppgave. Teamets ansvar, etter at planen er godkjent, er å administrere fullføringen av alle oppgaver som planlagt.
Enkeltoppgaver fungerer som milepæler når de er fullført. Hver uke bør de enkelte oppgavelederne rapportere om oppgavefremdrift, inkludert tids- og ressursutnyttelse samt eventuelle utfordringer, konflikter eller problemer som må løses – slik at prosjektteamet som helhet kan avgjøre hvilke korrigerende tiltak eller ny fordeling av ressurser som er nødvendig for å holde oppgavene på målet. Den vellykkede fullføringen av alle oppgaver underveis fungerer som en måling for både gjennomføring av oppgaveledere og det større prosjektteamet.
Å oppnå forventet avkastning på investert kapital i ERP er også et mål på gjennomføring av teamet, spesielt hvis disse avkastningsforventningene har vært realistisk tidsfaset for å vise fremdrift eller kontinuerlig forbedring.
Prosjektteamets kommunikasjon, mens et mindre direkte måltall, er en annen indikator for oppnåelse. Hvor godt kommuniserte teamet prosjektstatus til firmaet i stor grad og opp kjeden til avdelingsledere og bedriftsledere? Sterk kommunikasjon er en viktig ingrediens i et vellykket prosjekt.
Sammendrag
ERP-implementeringen krever deltakelse og støtte i hele foretaket. Prosjektteamet står i hjertet av implementeringen selv om de ikke virkelig "gjør" implementeringen selv. Teamets hovedjobb er å planlegge og administrere prosjektet, verve opp støtte og å holde bedriften motivert og i gang mot å gjennomføre alle de planlagte oppgavene og aktivitetene – til prosjektet er fullført.
På stedet, skyen eller en hybrid ERP?
Lær om de mange alternativene som er tilgjengelige ved planlegging av Cloud ERP-utrullingen.
Nyhetsbrev for SAP Insights