عند تنفيذ برامج تخطيط موارد المؤسسة (ERP) الجديدة، غالبًا ما تقضي الشركات الكثير من الوقت في تحديد متطلباتها ولكن القليل نسبيًا من تجميع الفريق الذي سيقود عملية التنفيذ. ومع ذلك، فإن فريق مشروع تخطيط موارد المؤسسة هو دون شك أكبر عامل للنجاح، وهو العامل الذي يمكن أن يحدث الفرق بين التنفيذ على الهدف والمشروع الذي يسير جنبا إلى جنب.

وببساطة لا لبس فيها، هنا صيغة التنفيذ الناجح: الأشخاص المناسبون، ذوو المهارات المناسبة، متبعين الخطوات الصحيحة. تأكد من بدء تخطيط موارد المؤسسة (ERP) لديك جنبًا إلى جنب مع عملية تحديد الفريق. ستساعدك هذه الخطوات الثمانية في هيكلة فريق المشروع الخاص بك وإنشاء خطتك ووضع الإجراءات الصحيحة.

صيغة التنفيذ الناجح: الأشخاص المناسبين، بالمهارات المناسبة، باتباع الخطوات الصحيحة.

1. الاعتراف بأنها ليست مشروع تكنولوجيا معلومات

ونظرًا لأن أنظمة تخطيط موارد المؤسسة تعتمد على تكنولوجيا المعلومات، غالبًا ما يفترض الناس أن تطبيقات تخطيط موارد المؤسسة هي مشروعات تكنولوجيا المعلومات. ليس كذلك. يمثل نظام تخطيط موارد المؤسسة (ERP) العمود الفقري لعملية شركتك بأكملها، لذا تحتاج إلى المشاركة والالتزام من كل قسم. وبدون وجود دعم تنظيمي كاف، من المرجح أن يؤدي التنفيذ القائم على تكنولوجيا المعلومات إلى تأخيرات باهظة التكلفة، أو مقاومة المستخدمين، أو عدم الرضا، أو حتى الفشل التام.

سيعتني قسم تكنولوجيا المعلومات بتثبيت الأجهزة والبرامج (في حالة تثبيت النظام الجديد في مكان العمل). كما ستكون تكنولوجيا المعلومات مسؤولة عن التوافق والتكامل مع الأنظمة والمعدات الأخرى المعتمدة على البيانات - سواء داخل المؤسسة أو فيما يتعلق بها. ومع ذلك، فإن مسؤولية تحديد عمليات الأعمال الجديدة التي ستدفع تكوين النظام تقع مباشرةً على عاتق مستخدمي النظام.

2 - تأمين الالتزام التنفيذي

في حين أن مدير مكتب المعلومات أو CTO الخاص بك بلا شك أيد مشروع التنفيذ، فإن مشاركتهم لا تنتهي هناك، والتوقيع على الاستثمار في تخطيط موارد المؤسسة هو فقط البداية. يجب أن يفهم المسؤولون التنفيذيون تأثير مشروع تنفيذ كبير لتخطيط موارد المؤسسة، وأن يكونوا على استعداد لإجراء المفاضلات اللازمة للسماح للناس بتكريس الوقت والطاقة للمشروع، وتقديم أدلة واضحة على دعمهم.

وينبغي أن يعرب المسؤولون التنفيذيون عن التزامهم منذ الاجتماعات الأولى لبدء العمل. يجب أن يبقوا مشاركين، بعد تقدم الفريق وتقديم التشجيع متى وحيثما كان ذلك مناسبًا. كما يجب أن تكون بمثابة السلطة النهائية عندما تنشأ صراعات أو مسائل لا يمكن حلها دون مشاركة تنفيذية.

وفي أي مشروع ستكون هناك أوقات تتداخل فيها أولويات أخرى مع التزامات المشروع. يمكن لطلبات العميل أو جلسات التدريب أو المشروعات المنافسة سحب أعضاء الفريق بعيدًا بسهولة. سيكون الموظفون متشددين لمقاومة تلك التشتت دون التزام تنفيذي و"إذن" واضح للبقاء مركزين.

3- اختيار قائد فريق المشروع المناسب

وهناك حاجة إلى فريق مشروع فعال، يقوده قائد مشروع ذكي ومتفاني، لدفع مشروع تخطيط موارد المؤسسة إلى النجاح في الإنجاز وفي الوقت المحدد وفي حدود الميزانية. يجب أن يأتي قائد الفريق من جانب العمليات في العمل ويكون الشخص الذي يتجه إليه معظم الأشخاص عندما يكون لديهم سؤال أو مشكلة، شخص يعرف أعمال الشركة، والسياسة الداخلية، وكيفية عمل الأشياء في مؤسستك. يمكن أن يكون قائد المشروع رئيس قسم ولكن في كثير من الحالات لن يكون. إذا كان ذلك ممكنًا، حدد هذا الشخص في أقرب وقت ممكن للسماح بالمشاركة في عملية التحديد.

يجب أن يكون قائد الفريق - أو يصبح - بارعًا في استخدام برامج إدارة المشروعات لتتبع المهام والجدول الزمني والتكاليف. والخبرة السابقة في مجال إدارة المشاريع مفيدة ولكنها غير مطلوبة؛ وهناك الكثير من الموارد المتاحة لتدريب الفرد المعين على تقنيات وأدوات إدارة المشاريع.

4. الحصول على الأشخاص المناسبين في فريق تطبيق تخطيط موارد المؤسسة (ERP)

يجب أن تعكس بنية فريق التطبيق الخاصة بك منظمتك. وينبغي أن يمثل أعضاء فريق المشروع جميع الإدارات الوظيفية الرئيسية، ولا سيما تلك التي هي مستعملين أساسيين للنظام والمستفيدين منه. قد تشمل الأقسام الهندسة والمبيعات والخدمة الميدانية للعملاء، والمشتريات، والتمويل والمحاسبة، وتكنولوجيا المعلومات، والوحدة الفعلية والصيانة، والموارد البشرية، أو غيرها حسب كيفية تنظيم أعمالك واتساع نطاق وصول نظامك.

ويتولى الفريق مسؤولية تخطيط المشروع وتنظيمه، وينبغي أن يجتمع بانتظام لاستعراض التقدم المحرز ومعالجة أي مشاكل تنشأ. وسيتولى كل عضو من أعضاء الفريق مسؤولية تنسيق الأنشطة داخل مجاله الوظيفي، وغالبا ما ينشئ ويقود فرق عمل فردية لإنجاز مختلف المهام. وسيرفع الأعضاء تقاريرهم إلى فريق المشروع أثناء اضطلاعهم بهذه المهام وإنجازها.

في معظم الحالات، يجتمع فريق المشروع أسبوعيًا - أو بشكل أكثر تكرارًا خلال فترات حرجة أو عالية النشاط. وفي حين أن من غير المتوقع أن يحضر المديرون التنفيذيون على المستوى التنفيذي اجتماعات الفريق، ينبغي أن يبقوا على علم بجميع أنشطة التنفيذ وقراراته من خلال تقديم تقارير منتظمة من قبل قائد الفريق. يوصى أيضًا بشدة إعداد تقارير الحالة على مستوى الشركة للمساعدة في الحفاظ على الحماس والاهتمام مرتفعًا.

5. اتباع عملية تخطيط تنفيذ بنيوية وشاملة

يجب أن يبدأ التخطيط مبكرًا عند اقتراح المشروع أو تحديده لأول مرة. سيتم تحديث خطة المشروع باستمرار كلما توفرت معلومات جديدة - ولكن ينبغي أن تكون "مغلقة" في بداية كل مرحلة. وفي حين قد تكون هناك حاجة إلى إجراء تغييرات إضافية بعد هذه النقطة، ينبغي تجنب التغييرات في منتصف العملية إذا أمكن ذلك على الإطلاق. وربما يكون "زحف النطاق"، الميل إلى الاستمرار في الإضافة إلى أهداف المشروع أو تغييرها، أكبر تهديد لنجاح إنجاز المشروع. من المرجح أن تظهر أفكار جيدة أثناء العملية ولكن حتى التغييرات التي تبدو صغيرة يمكن أن تبطئ مشروعك أو تخرج عن مساره. ضع هذه الأفكار جانبًا للمرحلة الثانية.

احصل على مجتمع المستخدمين (المستقبل) المضمَّن في عملية التخطيط المبكرة. لماذا هذا مهم جدا؟ فهي المصدر الرئيسي للمعلومات لوصف "كما هي" للأعمال وعملياتها. ستحتاج إلى ذلك في جزء تعريف المتطلبات لطلب اقتراحات تخطيط موارد المؤسسة (RFP) الخاص بك. ستريدهم مشتركين في عملية التحديد حتى يتمكنوا من إخبارك بما إذا كان النظام يلبي احتياجاتهم بالفعل في سياق عملياتهم اليومية. والأهم من ذلك، أن المشاركة المبكرة والمستمرة في عملية المواصفات والاختيار ستساعد في التغلب على أي مقاومة للتغيير التي غالبا ما تكون موجودة بين مجتمع المستخدمين عندما يتم دفع شيء جديد عليهم.

يمكن أن تساعدك هذه الممارسات وغيرها من أفضل ممارسات تخطيط وتخطيط تخطيط موارد المؤسسة في الحصول على أقصى استفادة من استثماراتك.

احصل على مجتمع المستخدمين (المستقبل) المضمَّن في عملية التخطيط المبكرة.

6. تتبع خطة مشروعك

استخدم أدوات إدارة المشروعات لجدولة المشروع وتتبعه وتقدمه. هناك العديد من حزم برامج إدارة المشاريع غير المكلفة نسبيا للاختيار من بينها. سيساعد البرنامج في وضع الجدول الزمني وتحديد الاحتياجات من الموارد وتحديد التعارضات المحتملة. وبمجرد تحميل خطة المشروع بالكامل، ستساعدك على تتبع كل مهمة والتقدم الكلي مقابل الخطة، بالإضافة إلى تحديد تأثير أي انزلاق - أي تأخير ناتج عن تأخر إكمال المهام التي قد تؤثر على الجداول الزمنية الأخرى. وستقوم هذه الأدوات أيضا بتتبع النفقات مقارنة بالميزانية وإطلاع الإدارة العليا على احتياجات التمويل والموارد

.مع تحديد الانحرافات عن خطة المشروع، يجب على فريق المشروع معالجتها بسرعة. وتصبح النسائم الصغيرة مشاكل رئيسية إن لم يتم حلها بينما لا تزال صغيرة. ينبغي على كل قائد من قادة فريق العمل أن يبلغ بقية فريق المشروع في الاجتماع الأسبوعي بحالة المشاريع النشطة إلى آخر لحظة. ويمكن لفريق المشروع بعد ذلك معرفة كيفية إعادة أي مهمة متأخرة أو معطلة إلى الموعد المحدد. الجدول هو أمر بالغ الأهمية - لا تدع أي نشاط مخطط له ينزلق لأنه سيكون هناك تأثيرات أخرى في المراحل النهائية. (لا بأس من بناء القليل من التهدئة في المهام والمراحل الحرجة للخطة. قد تفكر في اعتماد بعض مبادئ إدارة المشروع من سلسلة Eli Goldratt الحرجة، بما في ذلك طرق لجعل هذه المخازن المؤقتة أكثر فعالية.)

7. تأكد من أن المستخدمين "يمتلكون" النظام

هذه النقطة تحمل التكرار: إن نجاح تنفيذك يرتكز على شعور مجتمع المستخدم بالشعور بملكية النظام. إذا كان المستخدمون جزءًا من العملية منذ البداية، فسيشعرون بشعور أكبر بالمسؤولية عن نجاحها - نظرًا لأن فكرتهم، جزئيًا على الأقل، هي اختيار هذا النظام المعين وتكوينه كما فعلت.

وفي أي تنفيذ، ستكون هناك لحظات تحصل فيها الأوقات على عقبات صعبة أو غير متوقعة. إذا لم يشعر المستخدمون أنه نظامهم، فمن السهل إلقاء اللوم على شخص آخر - المدراء التنفيذيين أو المديرين أو تكنولوجيا المعلومات أو النظام نفسه - بدلاً من الحفر في المشكلة وتصليحها. مفتاح الحصول على التزام الملكية هو المشاركة المبكرة في تخطيط المشروع وتحديد الأهداف.

«ما فيه لي؟» كما أن العامل مهم في كسب هذا المعنى من الملكية. يجب أن يرى كل مستخدم فوائد من النظام الجديد - سواء سهولة الاستخدام، أو الراحة، أو الإيمان أكثر بدقة المعلومات، والقدرة على إنجاز المزيد والتأثير الأكبر على المؤسسة، أو الحد من التوتر، والوقت الإضافي، والإحباط. بعض هذه المزايا “الناعمة” مهمة في تحفيز المستخدمين على تبني النظام وإنجاحه. التعليم والتدريب أساسيان لمساعدة المستخدمين على فهم كيف سيحسن النظام حياة عملهم وأدائهم الوظيفي.

ويرتكز نجاح تطبيقك على شعور مجتمع المستخدمين بملكية النظام.

8. قياس نجاح فريق مشروع تخطيط موارد المؤسسة

وبطبيعة الحال، فإن القياس النهائي لفعالية فريق المشروع هو تنفيذ ناجح، يكتمل في الوقت المحدد وعلى أساس الميزانية. ومع ذلك، فإن التدابير الوسيطة لا تقل أهمية عن ذلك. وتتكون خطة المشروع من عدد من المهام المترابطة المبينة في جدول زمني، مع تخصيص الموارد لكل مهمة. مسؤولية الفريق، بعد اعتماد الخطة، هي إدارة إكمال جميع المهام كما هو مخطط لها.

تعمل المهام الفردية، عند اكتمالها، كمراحل. في كل أسبوع، يجب على مديري المهام الفردية الإبلاغ عن تقدم المهمة، بما في ذلك استخدام الوقت والموارد بالإضافة إلى أي تحديات أو تعارضات أو مشكلات يجب معالجتها - حتى يتمكن فريق المشروع ككل من اتخاذ قرار بشأن الإجراءات التصحيحية أو إعادة تخصيص الموارد اللازمة للحفاظ على المهام على الهدف. يعمل إكمال جميع المهام بنجاح على طول الطريق كقياس لكل من أداء قادة المهام بالإضافة إلى فريق المشروع الأكبر.

كما أن تحقيق توقعات العائد على الاستثمار في تخطيط موارد المؤسسة (العائد على الاستثمار) يعد أيضًا مقياسًا لإنجاز الفريق، خاصة إذا كانت توقعات عائد الاستثمار هذه متدرجة زمنيًا بشكل واقعي لإظهار التقدم أو التحسين المستمر.

وأخيرًا، يعد تواصل فريق المشروع، في حين أنه مقياس أقل مباشرة، مؤشرًا آخر للإنجاز. ما مدى اتصال الفريق بحالة المشروع للشركة ككل والارتقاء بالسلسلة إلى مديري الأقسام والمديرين التنفيذيين للشركة؟ الاتصال القوي هو مكون أساسي لمشروع ناجح.

ملخص

يتطلب تطبيق تخطيط موارد المؤسسة المشاركة والدعم على مستوى المؤسسة. يقع فريق المشروع في صلب التنفيذ على الرغم من أنهم لا "يفعلون" التنفيذ بأنفسهم. المهمة الأساسية للفريق هي تخطيط وإدارة المشروع، وحشد الدعم، والحفاظ على تحفيز المؤسسة والمضي قدما نحو تحقيق جميع المهام والأنشطة المخطط لها - حتى يتم الانتهاء من المشروع بنجاح.