RR. HH. en una encrucijada

A pesar de años de conversación sobre que RR. HH. "gane un lugar en la mesa", muchos líderes de RR. HH. todavía se perciben más como colaboradores que como socios igualitarios en la alta gerencia. Una nueva investigación de una encuesta global realizada por SAP y Oxford Economics revela que el 42% de los ejecutivos de la alta gerencia aún no ven a RR. HH. como un socio igualitario y el 36% de los líderes consideran que RR. HH. es solo ligeramente crítico para la estrategia del negocio. Esto resalta una brecha persistente en cómo se percibe el potencial estratégico de RR. HH. Aunque se considera que RR. HH. es esencial para las operaciones relacionadas con el talento, todavía suele subestimarse como fuente de valor estratégico.

Si bien esos números pueden parecer desalentadores a primera vista, esta brecha de percepción presenta a los líderes de RR. HH. una valiosa oportunidad para redefinir su rol y demostrar su relevancia en los niveles más altos de la estrategia del negocio. Una mayoría de líderes de la alta gerencia cree que la asociación con RR. HH. está avanzando en una dirección positiva —el 47% afirma que está mejorando, y el 70% cree que su función se beneficiaría más que RR. HH. al fortalecer la relación—.¹ Es un momento crucial para que los equipos de RR. HH. pasen de ser expertos funcionales a potencias estratégicas.

Siga leyendo para explorar estrategias para aprovechar la última tecnología y posicionar a RR. HH. como un impulsor estratégico del negocio, —a través de una mejor integración de los datos, liderazgo en IA y colaboración interdepartamental—.

Estado actual de RR. HH.: vital, pero aún no igual

En la encuesta, los ejecutivos de la alta gerencia reconocen abrumadoramente el rol esencial de RR. HH. en la contratación, retención, desarrollo de personal y cultura.¹ Estas son las funciones fundamentales que impulsan el compromiso y la productividad. Pero la influencia estratégica sigue siendo un trabajo en progreso.

La distinción radica en cómo los ejecutivos perciben a RR. HH.:

• Vital, pero operativo: RR. HH. mantiene la fuerza laboral en funcionamiento.
• Colaborativo, pero periférico: se consulta a RR. HH. sobre la estrategia, pero no es un socio en su creación.
• Bien valorado, pero poco utilizado: se reconoce el impacto potencial de RR. HH. pero no se activa completamente.

Los líderes de RR. HH. están de acuerdo: actualmente se ven a sí mismos como vitales para las operaciones básicas de talento, pero tienen dificultades para posicionar a RR. HH. como un socio estratégico de negocios igualitario en la alta gerencia.

Si la función de RR. HH. quiere convertirse en un verdadero socio estratégico, debe conectar sus prioridades de fuerza laboral con las prioridades de negocio —y respaldar esas conexiones con datos—.

Integración de los datos: el primer paso hacia la influencia estratégica

Una conclusión clave de la investigación —y una clara oportunidad para los equipos de RR. HH.— se enfocó en el vínculo entre los datos de la fuerza laboral y la toma de decisiones estratégicas.

Solo el 38% de los líderes de la alta gerencia están satisfechos con su integración actual de los datos de rendimiento de negocio y de RR. HH.¹ Sin embargo, aquellos que han logrado la integración reportan beneficios significativos, desde una mejor contratación hasta una mejor retención y ahorro de costos a través de la automatización.

Los datos de la fuerza laboral pueden liberar valor estratégico cuando:

• Pronostican brechas de habilidades antes de que impacten en el rendimiento del negocio
• Habilitan decisiones más inteligentes sobre remuneración y desarrollo de talento
• Vinculan el rendimiento del personal con los resultados del negocio

Estas capacidades son clave para los equipos de RR. HH. en organizaciones en crecimiento que necesitan que sus sistemas de RR. HH. escalen junto con las complejidades de negocio.

Brindando esta información estratégica, RR. HH. demuestra su capacidad para influir en los resultados más allá de la gestión del talento —construyendo credibilidad y asegurando un rol más estratégico en la planificación empresarial, la inversión y la toma de decisiones a largo plazo—.

La IA como catalizador del rol estratégico de RR. HH.

La encuesta también destacó la posición crítica de RR. HH. para impulsar la transformación de IA en la empresa.

La adopción de IA está transformando la forma en que las empresas trabajan —y RR. HH. es fundamental para su éxito—. El 92% de los ejecutivos afirma que RR. HH. juega un rol crítico en la implementación de herramientas de IA en toda la fuerza laboral¹.

Basado en investigación empírica, el informe de SAP identifica cinco áreas críticas donde RR. HH. puede impulsar la adopción exitosa de IA en la empresa —convirtiendo la transformación de la fuerza laboral en valor de negocio—:

• Capacitar al personal para usar nuevas herramientas de IA con confianza
• Identificar adalides del cambio para dar soporte al despliegue a nivel de equipo
• Hacer pilotos de nuevas herramientas y recopilar feedback del personal
• Brindar soporte continuo para fomentar la adopción
• Modelar el comportamiento desde el liderazgo hacia abajo

Estos roles hacen que RR. HH. no solo sea un facilitador de la transformación de IA, sino un guardián de la implementación responsable e inclusiva.

Colaboración interdepartamental: hable su mismo idioma

Una última pieza de información estratégica de la investigación exploró la alineación de RR. HH. —o, en ocasiones, la falta de ella— con otros líderes de negocio.

La investigación de SAP revela que RR. HH. tiene la menor alineación con otras funciones de la alta gerencia en términos de prioridades de negocio compartidas¹. Mientras que RR. HH. prioriza el compromiso, la selección de personal y el desarrollo de liderazgo, sus pares de la alta gerencia se enfocan en el rendimiento financiero, la innovación y el crecimiento.

Esa diversidad no es un defecto —es un activo estratégico—. Pero RR. HH. necesita enmarcar sus contribuciones de manera que importen a sus pares, como ser:

• Vinculando el desarrollo del liderazgo con la continuidad del negocio
• Enmarcando la retención como mitigación de riesgos
• Mostrando cómo las métricas de compromiso se correlacionan con la satisfacción del cliente y los ingresos

La clave: representar las prioridades de la fuerza laboral de RR. HH. en el contexto de las prioridades de negocio —y hablar el idioma del valor—.

Un modelo para la asociación estratégica: RR. HH. y la transición hacia los vehículos eléctricos

Un ejemplo del mundo real: un CHRO se asoció con un equipo interdepartamental para lanzar una nueva flota de vehículos eléctricos (EV). Su éxito provino de:

• Vincular la inversión con los resultados operativos mediante datos concretos
• Asociarse con TI y operaciones para dar soporte al despliegue del sistema
• Defender las necesidades de la fuerza laboral desarrollando programas de capacitación

Este esfuerzo colaborativo condujo a un valor de negocio medible —que incluye mejores resultados de sostenibilidad, una mejor preparación de la fuerza laboral y una alineación operativa más sólida entre RR. HH. y la organización en general—.

Así es como se ve una asociación estratégica: objetivos compartidos, decisiones respaldadas por datos y ejecución centrada en las personas.

Lo que esto significa para los líderes de RR. HH.

Para realmente elevar el rol de RR. HH. en la alta gerencia, los líderes de RR. HH. no necesitan abandonar su misión principal. Necesitan:

• Presentar datos de RR. HH. junto con métricas de rendimiento de negocio
• Liderar la adopción responsable de IA
• Unirse y dar forma a iniciativas interdepartamentales

Estas estrategias reflejan lo que las soluciones de HCM de SAP permiten hoy: sistemas integrados, experiencias personalizadas para el personal y plataformas flexibles que se adaptan al crecimiento.

Ya sea que se esté preparando para la transformación digital, respondiendo a cambios económicos, o simplemente creciendo rápidamente —este es el momento para que RR. HH. lidere, en lugar de seguir—.