Para algunos directores de recursos humanos (CHRO), desempeñarse como influenciadores estratégicos es más un objetivo que una realidad. Si bien los altos ejecutivos consideran que el rol es fundamental, nuestra encuesta reciente a más de 500 líderes de alta gerencia, incluyendo CEO, CFO, CHRO, CIO y COO de organizaciones medianas y grandes, muestra que muchos ejecutivos de la alta gerencia (un 42% de los encuestados) no ven a RR. HH. como un socio igualitario.

Aunque RR. HH. suele colaborar con otras funciones en prácticas que le competen, tales como contratación y capacitación, eso no se traduce automáticamente a una participación plena en iniciativas estratégicas, como la expansión de mercados o el desarrollo de productos. De hecho, el 59% de los altos directivos encuestados afirma que RR. HH. no cuenta con las habilidades necesarias para dar soporte a las prioridades de la alta gerencia.

Sin embargo, eso podría estar a punto de cambiar, y la tecnología es una de las principales razones. El informe de investigación "Elevating the role of HR in the C-suite", que combina los resultados de la encuesta con entrevistas cualitativas a 25 altos directivos de diferentes regiones e industrias, revela dos formas en las que RR. HH. está especialmente posicionado para asumir un papel activo y vital en iniciativas tecnológicas críticas para el negocio, consolidando así su lugar como un socio importante en la alta gerencia:

• Asumir un papel de liderazgo en iniciativas de IA. La adopción de la IA requiere una gestión del cambio hábil y eficaz. Dada su experiencia guiando a las personas hacia nuevos roles y facilitando la adquisición de nuevas habilidades, RR. HH. es el área lógica a la cual acudir. La IA impactará en todos los departamentos y roles, convirtiéndose en un cambio para toda la organización en lugar de una mejora para un solo equipo.
• Integrar datos sobre personal y rendimiento del negocio. Con los datos adecuados, RR. HH. y la alta gerencia pueden colaborar de manera efectiva para tomar decisiones mejor fundamentadas, gastar de manera inteligente y aprovechar el valor de las inversiones en IA.

Tomar la delantera en IA

RR. HH. está en una posición única para ser la voz de la fuerza laboral en las empresas que emprenden iniciativas de IA. Según la encuesta, el 92% de los líderes de alta gerencia cree que el área de RR. HH. es algo o muy crítica para la adopción exitosa de la IA en toda la fuerza laboral. Esto señala que se reconocen los importantes roles en las iniciativas de IA que RR. HH. está especialmente posicionado para desempeñar.

El más importante de estos roles es la gestión del cambio organizacional. La IA tiene el potencial de generar cambios que podrían superar la capacidad de adaptación de muchas empresas. Por ejemplo, RR. HH. puede facilitar el camino hacia la aceptación, comprensión y adopción de la tecnología, especialmente entre el personal que teme sus consecuencias o que necesita soporte adicional para aceptar nuevas tecnologías. Si RR. HH. no participa en la toma de decisiones sobre la implementación de IA ni en la estrategia para comunicarlas, las posibilidades de una implementación exitosa disminuirán.

Aquí hay varias formas en que RR. HH. puede ayudar a garantizar una implementación exitosa de IA:

• Formación y capacitación. El noventa y uno por ciento de los ejecutivos senior cree que RR. HH. debería brindar programas de capacitación para ayudar al personal a comprender las herramientas de IA, sus beneficios y cómo usarlas.
• Onboarding de adalides del cambio. El ochenta y tres por ciento dice que RR. HH. debe identificar y capacitar adalides del cambio dentro de los equipos para ayudar a sus compañeros y promover la adopción de IA.
• Programas piloto. El setenta y dos por ciento cree que RR. HH. debe implementar proyectos piloto con pequeños grupos de empleados para familiarizarlos con los beneficios y efectos de los casos de uso de IA adoptados por la organización.
• Soporte y feedback continuos. El sesenta y siete por ciento cree que RR. HH. debe solicitar regularmente feedback del personal sobre herramientas y procesos de IA, brindando soporte y recursos continuos, tales como mesas de ayuda o foros on-line, para ayudar a abordar preguntas relacionadas con IA.
• Soporte de liderazgo y modelo de roles. El sesenta por ciento cree que RR. HH. debe garantizar que el liderazgo respalde y use activamente herramientas de IA, destacando historias de éxito desde dentro de la organización y estableciendo un ejemplo positivo para el resto de la fuerza laboral.

Lo que queda claro a partir de las respuestas de los ejecutivos es que los CHRO no pueden esperar a que la alta gerencia los llame. Deben ser asertivos respecto a la necesidad de sus habilidades e información estratégica en las iniciativas de IA. Si las estrategias de IA son gestionadas únicamente por el CTO o CIO de la empresa, o por un equipo dedicado de IA sin la participación de RR. HH., la compañía corre el riesgo de que se pasen por alto cuestiones importantes tales como la gestión del cambio, la planificación interdepartamental y la gobernanza. Los CHRO deben enfatizar la necesidad de incorporar estos elementos en las estrategias de IA desde el principio.

Un ejemplo de cómo RR. HH. puede desempeñar un papel clave en un equipo de IA se observa en una empresa estadounidense de productos de consumo con la que hablamos para el informe. Como parte de su participación en la junta de gobernanza de IA, RR. HH. ayudó a analizar qué proceso de negocio se beneficiaría más de la IA, presentó los datos a la junta de gobernanza y aseguró inversiones. Ahora está involucrado en la implementación de la iniciativa de IA.

Mejores decisiones a través de la integración de datos

Un factor clave para una sólida alianza entre RR. HH. y la alta gerencia es el grado en que ambas partes están satisfechas con el nivel de integración entre sus datos de personal y de rendimiento de negocio.

Cuando analizamos los factores diferenciadores entre los líderes de alta gerencia que trabajaban de cerca con RR. HH. a un nivel estratégico y aquellos que no, la satisfacción con la integración de datos surgió como un factor clave.

En particular, los líderes de alta gerencia valoran altamente los datos integrados sobre las habilidades de la fuerza laboral. Con estos datos, pueden planificar de manera más precisa las posibles carencias de habilidades, prever riesgos de retención, invertir estratégicamente en capacitación y adquisición de talento, y pronosticar requisitos de habilidades futuras.

Por ejemplo, entrevistamos al CHRO de una organización de viajes y transporte, quien nos habló sobre una importante inversión en vehículos eléctricos como parte de una estrategia de negocio para mejorar la sostenibilidad y eficiencia operativa. Según señaló, este esfuerzo implicó una amplia capacitación y gestión del cambio. Gracias a la integración de los datos de RR. HH. y operativos, el equipo pudo demostrar que la inversión inicial en vehículos eléctricos, incluyendo tecnologías de monitoreo y capacitación para el personal, generó resultados positivos tanto en el ámbito ambiental como en la eficiencia operativa.

Sin embargo, muchas empresas se encuentran en las primeras etapas de integración de datos operativos y de la fuerza laboral. De hecho, solo el 38% de los ejecutivos de alta gerencia están mayormente o completamente satisfechos con la integración de datos de RR. HH. Mientras que el 23% dijo que había integrado con éxito los datos de RR. HH. y otros datos de negocio, solo el 8% puede usarlos con fines de previsión y solo el 3% ha logrado analíticas predictivas usando IA y machine learning.

Esta brecha brinda a los CHRO la oportunidad de tomar el control y obtener numerosos beneficios, tales como mejores decisiones en la gestión del talento, mayor retención del personal y un aumento en el ahorro financiero. Los CHRO exitosos han elevado su posición en la alta gerencia, ganándose un lugar legítimo como socios de confianza. Liderando iniciativas tecnológicas que dan soporte a los esfuerzos estratégicos de negocio de alta prioridad, todos los CHRO pueden lograr lo mismo.