No faltan comentarios sobre el estado de la gestión del desempeño. Gran parte de esto se centra en la insatisfacción: procesos que se sienten desactualizados, excesivamente engorrosos o desconectados de cómo realmente se realiza el trabajo.

Al mismo tiempo, las organizaciones enfrentan una realidad cada vez más compleja. A medida que la inteligencia artificial se integra en los flujos de trabajo cotidianos, no solo está cambiando la forma en que se ejecuta el trabajo, sino que también está transformando cómo se crea el valor, a menudo de maneras menos visibles, menos atribuibles y más distribuidas que las que los sistemas tradicionales estaban diseñados para captar.

Lo que plantea una pregunta más fundamental: cuando la IA coproduce un trabajo, ¿cómo luce una contribución significativa y cómo debería medirse y recompensarse?

Nuestra investigación más reciente (el informe completo se publicará a finales de mayo en nuestra Future of Work Research Lab Library) reúne una encuesta global a más de 4.000 empleados, con un consorcio de clientes de varias sesiones compuesto por 25 líderes en desempeño y recompensas, para explorar esta pregunta en profundidad.

Lo que surge no es un simple llamado a reemplazar los sistemas existentes, sino un conjunto de patrones que señalan cómo deban quizás evolucionar.

La gestión del desempeño sigue teniendo un peso significativo

Un hallazgo constante en todos los datos es que la gestión del desempeño sigue estando estrechamente vinculada a cómo los empleados interpretan su experiencia general en el trabajo.

Nuestros datos de la encuesta ilustran que las percepciones sobre la efectividad de la gestión del desempeño están fuerte y sistemáticamente asociadas con:

• Confianza en el liderazgo
• Justicia percibida
• Sentido de valor y contribución
• Satisfacción laboral
• Resentimiento con la organización

A medida que mejoran las percepciones de los empleados sobre la gestión del desempeño, también aumentan los niveles reportados de equidad, valor, satisfacción y confianza, mientras que disminuye el resentimiento. A medida que disminuyen, emerge el patrón opuesto.

Desde una perspectiva psicológica, esto no es particularmente sorprendente. Los sistemas de gestión del desempeño hacen algo más que evaluar resultados; indican cómo la organización evalúa a las personas, asigna recursos y toma decisiones. En ese sentido, funcionan como una expresión visible de los valores organizacionales.

Además, lo que es completamente claro a partir de nuestros datos es la importancia de cómo los empleados interpretan el propósito de la gestión del desempeño.

Cuando los empleados perciben que su sistema de desempeño está orientado hacia la mejora o el desarrollo, es significativamente más probable que reporten niveles más altos de equidad, confianza y valor percibido. Cuando se experimenta como principalmente enfocado en el seguimiento o la evaluación, estos resultados son menos probables—y notablemente, el resentimiento con la organización se vuelve más probable—.

Esta es una distinción relativamente sutil, pero importante. Sugiere que el impacto de la gestión del desempeño está determinado no solo por lo que el sistema está diseñado para hacer, sino también por cómo se implementa y se experimenta en la práctica.

Los cambios en el trabajo están desafiando las suposiciones de medición existentes

Junto a estos hallazgos, existe un amplio consenso tanto entre empleados como líderes de recursos humanos de que la naturaleza del trabajo está cambiando, y que la gestión del desempeño deberá evolucionar junto con ella.

Varias fuerzas están dando forma a este cambio:

• El ritmo creciente y la fluidez del trabajo
• Colaboración más distribuida y multifuncional
• Mayor dependencia de herramientas digitales e inteligencia artificial
• Más corta vida útil de las habilidades

En este contexto, algunos de los supuestos fundamentales incorporados en los sistemas de gestión del desempeño comienzan a mostrar señales de tensión. Por ejemplo, muchos sistemas asumen implícitamente que:

• El resultado es un indicador de valor razonable
• Las contribuciones pueden ser claramente atribuidas a las personas
• El desempeño puede ser evaluado dentro de ciclos fijos
• Los gerentes tienen suficiente visibilidad para evaluar el desempeño con precisión

En la práctica, sin embargo, estas suposiciones son cada vez menos sostenibles.

En nuestro consorcio de clientes, los líderes de Recursos Humanos señalaron de manera constante tres áreas donde esta fricción es más evidente:

1. Identificando el impacto. Las organizaciones a menudo pueden hacer seguimiento de la actividad y los entregables, pero tienen dificultades para determinar qué trabajo influyó de manera significativa en los resultados o avanzó en las prioridades estratégicas.
2. Capturando valor a largo plazo. Las contribuciones que se desarrollan a lo largo de horizontes temporales más largos (como el desarrollo de capacidades, la mejora de sistemas o la reducción de riesgos futuros) no siempre están bien representadas en ciclos anuales o trimestrales.
3. Interpretando señales de rendimiento. Las personas en cargos de gestión siguen siendo fundamentales para la evaluación del desempeño, pero su visibilidad suele ser parcial, especialmente en entornos distribuidos o asincrónicos donde gran parte del trabajo ocurre fuera de la observación directa.

Estos desafíos no son necesariamente nuevos. Pero a medida que el trabajo se vuelve más complejo, interconectado y cada vez más mediado por la inteligencia artificial, estos se vuelven más notorios y difíciles de manejar.

Hacia una visión más amplia de la contribución

Para comprender mejor cómo las organizaciones están interpretando estos cambios, les pedimos a líderes de recursos humanos que reflexionaran sobre cómo deberá evolucionar la definición de desempeño en el futuro.

Lo que surgió no fue un modelo único y unificado, sino un conjunto de temas recurrentes que apuntan hacia una visión más amplia de lo que constituye una contribución significativa.

Se destacaron varios cambios de dirección:

• De resultados a impacto: pasando de lo que se produce a lo que cambia significativamente como resultado.
• De resultados a corto plazo a creación de valor a largo plazo: teniendo en cuenta la durabilidad, los efectos posteriores y las contribuciones acumulativas a lo largo del tiempo
• Del logro individual a la contribución al sistema: reconociendo cómo las personas permiten que otros avancen y mejoran el desempeño del sistema en general
• De la finalización de tareas a la calidad del juicio: dando mayor énfasis a la toma de decisiones, la priorización y el discernimiento, especialmente en contextos ambiguos o aumentados por IA
• De revisiones periódicas a una percepción más continua, reflejando la naturaleza continua y dinámica del trabajo
• De la observación del gerente a un conjunto más amplio de señales: incorporando datos y patrones que van más allá de lo que cualquier persona puede observar directamente
• De objetivos estáticos a una alineación más adaptativa, reconociendo que las prioridades cambian y que los objetivos pueden necesitar evolucionar en consecuencia

En conjunto, estos cambios reflejan una reorientación gradual: pasar de medir lo que es visible y atribuible a comprender lo que realmente crea valor.

Es importante destacar que estos no son mutuamente excluyentes, ni tampoco son adoptados universalmente. Más bien, ilustran la variedad de direcciones que las organizaciones están explorando mientras trabajan para alinear mejor la medición del desempeño con la forma en que se crea valor hoy y en el futuro.

Más datos no necesariamente resuelven la ambigüedad

Una posible respuesta a estos desafíos es aumentar el volumen y la granularidad de los datos de desempeño.

Los avances en la inteligencia artificial y las herramientas digitales ahora hacen posible capturar una amplia gama de señales de comportamiento, desde patrones de comunicación y redes de colaboración hasta métricas de tareas a tiempo e interacciones en los flujos de trabajo.

Sin embargo, tanto la literatura empírica como nuestra propia investigación señalan una tensión importante. Si bien los datos adicionales pueden proporcionar nuevas fuentes de información, también pueden introducir:

• Ruido y ambigüedad
• Desafíos en la interpretación
• Preocupaciones sobre la privacidad y vigilancia
• Riesgos para la percepción de equidad y autonomía

El trabajo empírico sugiere que los sistemas percibidos como opacos o excesivamente intrusivos pueden minar la confianza, incluso cuando son técnicamente precisos. Nuestras conversaciones con líderes de Recursos Humanos reflejan esta preocupación, especialmente en torno a cómo se generan las señales de desempeño, cómo se ponderan y si los empleados tienen visibilidad o recursos sobre cómo se utilizan esas señales.

Como resultado, la pregunta pasa de ser simplemente cuánta información está disponible a cómo se interpreta, comunica y gobierna esa información, lo que otorga una importancia creciente a la transparencia y la explicabilidad, así como a preservar el espacio para el juicio humano.

La relación entre el desempeño y las recompensas también está evolucionando

Los cambios en cómo se define y mide el desempeño tienen implicaciones claras en cómo se recompensa.

Nuestros datos de la encuesta refuerzan que la compensación sigue siendo un factor central en la forma en que los empleados se relacionan con su trabajo. En promedio, los empleados atribuyen aproximadamente el 72% de su motivación en el trabajo al salario, y un subconjunto significativo atribuye casi toda su motivación a la compensación. Además, entre el 74% y el 80% de los empleados informan que un aumento en el salario —manteniendo todo lo demás constante— tendría un impacto significativo o importante en resultados clave del trabajo, incluyendo la motivación, el compromiso, el esfuerzo discrecional, el desempeño y la retención. En las cinco mediciones, solo una minoría muy pequeña (5–8%) dice que un aumento salarial no tendría ningún impacto.

En conjunto, estos hallazgos resaltan la continua importancia de la compensación como un factor que impulsa el comportamiento.

Al mismo tiempo, la relación entre el desempeño y la remuneración se está volviendo más compleja, transformada por varias fuerzas:

• Mayor transparencia en la compensación
• Mayor interés en los modelos de pago basados en habilidades
• El auge de las contribuciones basadas en equipos y redes
• Expectativas de experiencias de recompensa más personalizadas

Estos desarrollos plantean preguntas importantes sobre cómo las organizaciones deberán definir la equidad y asignar recompensas en entornos donde la contribución es más distribuida, menos visible y más difícil de atribuir a las personas.

También señalan una evolución más amplia en el papel de las recompensas. Más allá de reflejar el desempeño pasado, la compensación funciona cada vez más como un mecanismo para moldear el comportamiento y señalar las prioridades de la organización, especialmente en entornos donde lo que se considera una contribución está evolucionando.

De cara al futuro

En última instancia, estos hallazgos sugieren que las organizaciones están atravesando un período de transición significativa.

Los objetivos principales de la gestión del desempeño —alinear el esfuerzo con la estrategia, apoyar el desarrollo y fundamentar las recompensas— se mantienen en gran medida sin cambios. Lo que está cambiando es el contexto en el que estos objetivos deben alcanzarse.

A medida que la inteligencia artificial continúe transformando la forma en que se produce el trabajo, las organizaciones deberán poner mayor énfasis en:

• Comprender el impacto, no solo la actividad
• Reconocer las contribuciones que van más allá de los roles formales
• Incorporar múltiples fuentes de datos y perspectivas
• Establecer señales creíbles y dinámicas de las habilidades individuales y su desarrollo a lo largo del tiempo
• Equilibrar la capacidad tecnológica con el juicio y la confianza humanos

Para líderes de recursos humanos y proveedores de tecnología, esto presenta tanto desafíos como oportunidades, especialmente en la manera en que se diseñan, interpretan y experimentan los sistemas de desempeño y recompensas.

Esté atento a este espacio para obtener el informe completo de investigación, que estará disponible a finales de mayo, donde exploraremos estas implicaciones en mayor profundidad, incluyendo modelos emergentes de medición, consideraciones de diseño para sistemas de desempeño y recompensas, y posibles direcciones para la tecnología de recursos humanos.

Por ahora, una observación ofrece un punto de partida útil: a medida que la propia definición de desempeño evoluciona, también deben hacerlo los sistemas utilizados para comprenderlo y recompensarlo —basados en cómo se crea valor hoy y adaptables a cómo se creará en el futuro—.