Las personas empleadas, las personas en cargos de gestión y las organizaciones hoy en día se enfrentan a una desconexión creciente: el trabajo está cambiando debido al uso generalizado de la inteligencia artificial, pero no de manera coordinada ni intencional. El problema ciertamente no es la falta de ambición en torno a la inteligencia artificial. Más bien, es una manera más clara de incorporar la inteligencia artificial en el trabajo mismo. El Future of Work Research Lab de SAP ha estado realizando investigaciones para entender qué hace que el trabajo sea fundamentalmente adecuado para los seres humanos o la inteligencia artificial, cómo el uso de la IA puede potenciar el bienestar humano y un modelo para aplicar ese entendimiento a través del rediseño del trabajo.

Cómo están cambiando los trabajos hoy en día

En un estudio reciente sobre 4.016 empleados y gerentes a nivel global, descubrimos las formas en que el trabajo ha cambiado durante el último año. Los hallazgos muestran que ciertas tareas orientadas a las personas están en aumento: liderar, gestionar y supervisar (el 46% reportó un incremento) y la resolución de problemas (45%). Casi la mitad (45%) está dedicando más tiempo a aprender nueva información, habilidades o herramientas, probablemente debido al aumento en la adopción de la inteligencia artificial. Las tareas que están disminuyendo en frecuencia son coherentes con las fortalezas actuales de la IA: trabajo administrativo rutinario (19% reportó una disminución), trabajo creativo (17%) y análisis de datos y elaboración de informes (17%). Si bien es probable que estos cambios sean el resultado de una variedad de factores, el 88% de la muestra informa que los cambios se debieron, al menos en parte, al uso de la inteligencia artificial en el trabajo.

Lo más interesante, sin embargo, es quién instituyó estos cambios —si es que alguien lo hizo—. En poco más de la mitad de los casos (51%), los trabajos cambiaron sin dirección ni visibilidad: las personas empleadas decidieron hacer estos cambios por sí mismas sin orientación de su organización o gerente (32%), o informan que los cambios simplemente ocurrieron de manera natural con el tiempo (18%).

El trabajo no se está rediseñando intencionalmente, está a la deriva. Cuando el trabajo evoluciona sin intención, las cosas empiezan a fallar: las organizaciones y las personas encargadas de la gestión no tienen visibilidad sobre lo que están haciendo las y los empleados, ni si lo están haciendo de manera segura y con las herramientas adecuadas. Las personas empleadas que redefinen sus propios roles sin límites claros pueden terminar sobrecargadas de trabajo, agotadas o simplemente confundidas acerca de lo que se espera que logren. Y las personas empleadas que no redefinan sus roles podrían quedarse atrás.

Rediseñando los trabajos con intención

Entonces, ¿cuáles son las formas en que las organizaciones pueden rediseñar intencionalmente los puestos de trabajo para incorporar la inteligencia artificial? En la investigación realizada para nuestro informe "The Road Ahead: Predictions and Possibilities for the Future of Work", descubrimos dos enfoques: “maximalista de la IA” y “estratega simbiótico”.

El mantra del enfoque maximalista de la IA es que si la IA puede hacerlo, la IA debería hacerlo. Los roles rediseñados están estructurados para maximizar la automatización, delegando a las personas las tareas que aún quedan. Es probable que este enfoque logre mejoras en la eficiencia y la productividad a corto plazo, mejorando la velocidad y la escala de la producción. Pero presentar la contribución humana simplemente como “lo que queda” genera desconfianza y desmotivación que, con el tiempo, anularán esos beneficios. Cuando el trabajo se reduce a lo que se puede automatizar, se pierde valor y las personas quedan rezagadas. Lo que parece eficiencia a corto plazo se convierte en erosión con el tiempo.

El enfoque del estratega simbiótico está guiado tanto por la inteligencia artificial como por el potencial humano. Los roles están diseñados de manera que la persona y la inteligencia artificial puedan combinar sus fortalezas para generar resultados superiores a los que cada una podría lograr por separado, maximizando tanto el valor de la IA como los factores que hacen que el trabajo sea significativo y motivador para las personas. El resultado son trabajadores más comprometidos, menos agotados y mejor preparados para contribuir a la misión de la organización de maneras innovadoras. En este modelo, la inteligencia artificial no reemplaza el valor humano; lo transforma y lo amplifica.

Un enfoque basado en las fortalezas para la asignación de tareas

Mi colega, Julie Bartholic, vicepresidenta de Investigación de Clientes, y yo hemos estado estudiando cómo rediseñar los roles de manera tangible a fin de que sean beneficiosos para ambas partes. A través de entrevistas con personas expertas en la materia y sesiones de trabajo, hemos desarrollado un modelo de seis pasos para el rediseño de puestos de trabajo y actualmente estamos colaborando con organizaciones para probar este modelo en empleos del mundo real. Con este trabajo, hemos descubierto que el paso más importante, complejo y dinámico en este proceso es revisar y reasignar las tareas individuales a personas, a la inteligencia artificial o a una combinación de ambas.

En un enfoque estratégico simbiótico para la revisión y reasignación de tareas, en lugar de preguntar, “¿Puede la IA hacer esto?” hacemos una pregunta mejor: “¿Quién debería hacer este trabajo: una persona, la IA, o ambas trabajando juntas, considerando las fortalezas y los riesgos de las personas y la IA?” Ese único cambio en cuestión es la diferencia entre rediseñar el trabajo y simplemente redistribuirlo. No hay una única respuesta estable. Las fortalezas y riesgos de la inteligencia artificial están en constante cambio, y los límites culturales sobre lo que la IA debería o no debería hacer varían ampliamente. La solución es evaluar las tareas en un conjunto de dimensiones donde los humanos y la inteligencia artificial difieren fundamentalmente:

1. Basado en el juicio versus basado en reglas. Mientras que los seres humanos sobresalen en tareas con gran matiz, imprevisibilidad y ambigüedad, la inteligencia artificial sobresale en tareas que son repetitivas y predecibles, con pocos casos excepcionales.
2. Calidad de los datos La inteligencia artificial funciona mejor cuando los datos de base están estructurados, etiquetados y son estables; de lo contrario, las personas están mejor capacitadas para interpretar información que es escasa, contradictoria o carece de contexto.
3. Sensibilidad emocional Las personas en su mayoría prefieren que los seres humanos realicen tareas que están cargadas de emociones o que requieren generar confianza.
4. Riesgo Se necesita la intervención humana en tareas de alto riesgo que requieren responsabilidad y explicabilidad, y que podrían resultar en exposición legal, problemas de seguridad o daño reputacional, mientras que la IA puede manejar de manera autónoma tareas donde la explicabilidad es menos importante y los resultados negativos son inconvenientes menores o reversibles.
5. Escala de producción La inteligencia artificial tiene ventaja sobre los humanos para tareas de alto volumen y repetitivas.
6. Velocidad. Las personas superan a la inteligencia artificial cuando se permite o se necesita tiempo para la reflexión, el cuestionamiento y la escala; la inteligencia artificial sobresale cuando se requieren decisiones en tiempo real.

Juntas, estas dimensiones convierten las suposiciones en diseño. A medida que la tecnología, la estrategia y la cultura evolucionan, también pueden hacerlo los umbrales y las compensaciones que las organizaciones utilizan en relación con estas dimensiones. Aunque esta lista todavía incluye la productividad (#5) y la eficiencia (#6), las trata solo como parte de un conjunto más amplio de dimensiones de fortalezas. Esto replantea la conversación desde dónde podemos agregar eficiencias hasta dónde podemos maximizar fortalezas.

Recuerde la tarea que está aumentando con mayor frecuencia: liderar, gestionar y supervisar. Si analizamos esta tarea a través de nuestras seis dimensiones, podemos entender la razón de este cambio. Por ejemplo, gestionar a diferentes personas en distintas circunstancias requiere respuestas diferentes que solo pueden derivarse del juicio humano, no de un conjunto estándar de reglas. Además, gestionar cambios complejos o tener conversaciones difíciles sobre el desempeño requiere altos niveles de sensibilidad emocional, lo cual es mejor realizado por una persona. Por el contrario, la tarea que más está disminuyendo —el trabajo administrativo rutinario— se encuentra dentro de las fortalezas de la IA: realizar grandes volúmenes de trabajo a alta velocidad siguiendo un conjunto estándar de reglas.

Conclusión

La inteligencia artificial seguirá cambiando lo que es posible en el trabajo, pero no decidirá cómo debe ser el trabajo. Esa es una decisión de diseño que les corresponde a las personas empleadas, a las personas encargadas de la gestión y a las organizaciones. Y las empresas que la traten de esa manera —en base a decisiones de rediseño sobre fortalezas fundamentales de las personas y sobre lo que mejora su experiencia— no solo se adaptarán al futuro del trabajo. Ellas lo definirán.

Esté pendiente de este espacio para ver el informe de investigación completo, que llegará más adelante este año donde exploraremos estas implicaciones en mayor profundidad y las posibles direcciones para la tecnología de recursos humanos.