Watco: alineando las expectativas de negocio con datos financieros precisos y oportunos

Fundada en 1983, Watco Companies LLC creció desde una sola locomotora a convertirse en un proveedor líder de servicios de transporte de carga y mercancías, cadena de suministro y logística. Presente en toda América del Norte y Australia, la empresa posee y opera una diversa red de 42 ferrocarriles de línea corta. Tiene 92 terminales y ubicaciones portuarias para transferencia intermodal y un negocio de corretaje internacional para transporte por carretera, camiones y barcazas. El notable crecimiento de la empresa, del 12% al 15% en los últimos 15 años, se debe a la inversión de Watco en áreas como vías férreas, almacenes y sistemas de transporte. La combinación de su negocio principal estable con esta área de alto crecimiento creó desafíos específicos, como el retraso del sistema de TI. Esto fue particularmente desafiante debido a su deseo de mejora continua en seguridad, servicio al cliente y rentabilidad. Otro problema fue tener demasiadas fuentes de datos, cuya integración deficiente afectaba la precisión de los datos y el tiempo para tomar decisiones.

Watco medía y evaluaba el rendimiento financiero en casi 200 centros de beneficio separados con sistemas, equipos de gestión y estados de ingresos independientes. Los procesos de planificación, seguimiento, reporte y proyección de ingresos y gastos operativos diarios se basaban en hojas de cálculo de Microsoft Excel. Los miembros del equipo de campo tenían que actualizar manualmente las plantillas con cambios de jerarquía o nuevos centros de beneficio, y no había capacidad para revisar e incluir las tasas de crecimiento histórico de cada ubicación. Los miembros del equipo necesitaban cargar datos de planificación manualmente, a menudo ingresando información secuencialmente en hojas de cálculo con más de 200 pestañas. Estos procesos eran engorrosos y consumían mucho tiempo, en tanto que las hojas de cálculo típicamente grandes y complejas eran difíciles de consolidar, mantener y validar, y eran propensas a errores humanos. Esto llevaba a desafíos en términos de la precisión, consistencia, capacidad de actualización y capacidad de generación de informes de los datos. Era difícil para los miembros del equipo evaluar el impacto de su información financiera en los presupuestos de manera oportuna, y el equipo de contabilidad carecía de las capacidades para planificar e informar sobre los gastos de capital. En última instancia, el seguimiento y las proyecciones manuales de los gastos operativos no seguían el ritmo del crecimiento de los ingresos.

Watco quería la capacidad de ahondar en el proceso de presupuestación en los 20 a 30 centros de beneficio que comprenden el 80% del flujo de caja de la empresa. Para los aproximadamente 180 centros restantes, buscaba un proceso de planificación de nivel superior para enfocarse más en las tendencias y la utilización de las tasas de crecimiento general y de aumento de gastos operativos. El negocio buscaba la flexibilidad para gestionar el proceso de planificación desde estos dos ángulos distintos. Y debido a su enfoque a largo plazo, Watco necesitaba procesos que le permitieran escalar potencialmente de 200 a 500 ubicaciones.