はい。効果的な社員評価では、目標を設定し、過去 1 年間の成功と失敗を掘り下げる必要があります。しかし、真に高いパフォーマンスを発揮する組織になるためには、パフォーマンスレビューは、ビジネス戦略全体のコンテキスト内で、前後に目を向ける必要があります。今こそ、ビジネスだけでなく、人々もプロセスからメリットを得られるように、考えを刷新する時です。

最高のパフォーマンス評価により、従業員の包括的なエクスペリエンスが生まれ、最終的には従業員の生産性と収益性の向上につながります。これは、コーチング、フィードバック、SMART 目標、学習とキャリア開発、インセンティブ報酬を組み合わせることです。これらのタレントマネジメントの各要素は、最終的にビジネスに影響を与える包括的で効果的な従業員評価を実現するために役割を果たす必要があります。

より効果的なパフォーマンスレビューのフレームワーク

ここでは、より効果的なパフォーマンスレビューのフレームワークを再考する際に留意すべき 5 つの重要な事項を示します。

常時利用可能な非公式プロセスを構築する

すべてが、ツールやシステムの使用に関するものである必要はありません。即席の個人的な会話は、あらゆる種類の新しいアイデアのウェルスプリングであり、従業員の日常的な課題と問題点に対するより深いインサイトとなります。直属の部下と一緒に昼食に時間を割き、単に「調子はどうですか」と尋ねる価値はあります。公式な従業員評価と非公式な従業員評価を混合する常時オンのプロセスを確立することは、従業員が従業員のように扱われるため、より包括的で効果的な従業員レビューエクスペリエンスを生み出す中心にあります。非公式な会話は、ストレスの少ない状況でコーチングやフィードバックを提供する機会にもなります。

フィードバックの主要原則を記憶

行動科学者によれば、フィードバックはほとんど称賛の形で与えられるべきであり、建設的な批判を含むべきではない。代わりに、建設的な対話の観点から考えます。批判は間違っていることを指摘するのに対し、対話はブレインストーミングと解決策の発見です。対話によってドアが開かれ、さえも生産的な双方向の対話が可能になります。これらの沿線に、過去のポジティブ・ネガティブ・ポジティブ・サンドイッチも入れる。昔の人はそれを見通すことを学び、ネガティブなことに集中する傾向しかなかった。

マネージャーもコーチングを必要としている

上司になっても、自動的にパフォーマンス評価を行うスキルを持つ人物にはなりません。マネージャーは、各個人のパフォーマンス目標をより大きなビジネス目標と同期する方法を学習し、従業員が組織にとって重要なことに集中できるように支援する必要があります。マネージャーは、多くの場合、これらの点を結び付ける手助けを必要としています。また、マネージャーは、社員のために設定された目標が現実的であると同時に、社員が追求したいほど興味深く、目標がめまぐるしいボックスのように感じられるようにするための方向性が必要になることもあります。

報酬のリンクを解除しない

パフォーマンスレビューが報酬と定着率に関連していない場合、社員は評価を実施する目的に疑問を投げかけます。報酬からレビューを分離することは、少なくとも 10 年遡る傾向であり、レビューによって恐怖の文化が生まれるという概念に基づいています。ただし、業績管理と報酬は、より大きなビジネス目標に直結する個人の目標を開発し、達成するのを支援することが目的である場合、結び付ける必要があります。これは、従業員が自分の業績が期待に応えたり、上回ったりした場合に報われることを確信できるためです。ただし、報酬が必ずしも金銭的であるとは限らないことを覚えておいてください。業績優秀者に対するその他の特典には、より多くの有給休暇、トレーニング機会、および賞が含まれます。

ビジネスレベルの課題に正面から対処

財務上のプレッシャーやベルトの厳格化は、特に業績上位者の報酬を向上させるために現金が不足している場合に、マネージャー（および社員のレビュープロセス全体）を厳しい状況に置くことができます。これにより、明確で一貫性のあるコミュニケーションが重要になります。組織の幅広い目的とそのビジョン、戦略、目標を従業員が購入する動機付けは、このような瞬間に不可欠であり、これを達成し、効果的なパフォーマンスレビュープロセスを維持する方法があります。

パフォーマンス管理は、社員を評価することよりも、優れたエクスペリエンスを提供することよりも、もっと少ないものである必要があることを覚えておいてください。それは、人材とビジネスを成功に導くことです。企業はパフォーマンス管理戦略を変更し、従業員とマネージャーにとってよりオープンで不利な アプローチ を採用しています。また、優先順位が時間の経過とともに変化していくにつれて、継続的なコーチング、フィードバック、および調整をサポートします。

レビューは良い仕事をするために背中を押すという考え方から、評価という形で成長と能力開発の機会を提供する機会であるレビューへと移行する。結局のところ、年末、マネージャーが選択した経験のコレクションを見て、ハイライトして話し合った後、組織で別の年に参加するかどうかを本質的に判断します。優秀な人材を維持するには、レビュープロセスが常にオンであり、本質的に包括的なものであることを確認する必要があります。1 年を通じて反省と改善のための正直で人間の瞬間を創造し、さまざまな方法で、同僚や仕事との関わりを深め、個人のパフォーマンスを改善し、ビジネス成果を向上させます。