何年もの間、企業は人種差別、バイアス、ジェンダー不平等に対して公開宣言を行っています。近年、人種的不正や不平等に対する世界的な抗議が広まった後、従業員と顧客は、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン (DEI) についてより多くの会話を行うだけでなく、約束を行い、結果を出すよう企業に促しています。

DEIはようやく動きになるのか、それともほんの一瞬にとどまるのか。

ダイバーシティとインクルージョンが重要な理由性別、民族的、文化的多様性のビジネスケースは、収益性、コラボレーション、イノベーションに関してかつてないほど説得力があります。

しかし、ダイバーシティとは何でしょうか。実際の影響については、企業は、複数のタイプの差別に対処する多様性定義を受け入れる必要があります。職場における真のダイバーシティとインクルージョンは、制度的人種差別、キセノフォビア、ジェンダーバイアス、年齢主義、ホモフォビア、およびその他の形態の疎外化に対応しています。

進歩した企業もありますが、DEI はリーダーシップ、給与格差、人材維持など、いくつかの企業領域に欠けています。多くの業界は、性別、性的指向、人種における真の代表的労働力ではなく、残念な結果を繰り返しています。

たとえば、2020 年の Fortune 500 の CEO のうち、3 人は黒人男性で、黒人女性ではありません。

一方、2020 年の PWC 年次企業取締役調査によると、企業取締役の 84% が、職場の人種的格差やジェンダーの格差を促進するためにより多くのことをすべきだと回答していますが、取締役会で人種的多様性が非常に重要であると回答した企業は 34% にすぎません。

そして世界中の報道によると、年配の労働者は若い従業員よりも、年齢に基づいて差別されていると感じる可能性が高いことがわかる。

明らかに、リーダーと企業は改善する必要があります。企業は公開声明を出し、職場の多様性を支援する取り組みを発表する一方で、多くの企業は企業の多様性の取り組みをパフォーマンスとして批判しています。

では、組織はどこから開始すべきでしょうか？問題に対処し、それを明らかにする努力は、リソースが深い企業でも圧倒的な気持ちになることができます。

ダイバーシティとインクルージョンをサポートするための最も効果的なパナシアは 1 つではありませんが、調査は証拠によって裏付けられたいくつかのベストプラクティスを指摘しています。従業員のライフサイクルを通じて、企業は職場でのダイバーシティとインクルージョンを促進する方法を探ることができます。

説明責任と透明性の優先順位付け

職場の不平等は世界中に広まっており、小規模企業や大企業では労働力に免疫がありません。一部の世界的な推計では、女性は男性が稼いだ1ドルにつき77セントが支払われることを示している。色や移民女性、母親の女性にとって、格差は増す。あらゆる業種および組織レベルで、過小評価されている集団が存在します。

これらの課題に取り組むために、多くの DEI プログラムの中核には、説明責任と透明性という 2 つの組織イニシアチブがあります。

大手の民間企業で広く引用された研究分析では、説明責任と透明性が性別、人種、国籍別に給与格差を縮めたかどうかを検証した。基本的な説明責任を通じて、意思決定者は自分の選択に対して責任を持つことを認識するようになりました。また、透明性により、従業員とリーダーは、誰が意思決定を行っているかを把握し、会社の業績報酬システムの結果を共有しました。

Intel や SAP などの企業は、技術的な役割を担う女性の割合を 40% に増やし、2030 年までに上級職位の女性と過小評価されているマイノリティの数を 2 倍にするなど、進捗と具体的な目標を公開することで、説明責任と透明性を求めています。SAP のダイバーシティとインクルージョンに関するデータは、SAP のリーダーシップの 27% が女性であり、女性は従業員の 34% を占めています。同社は3年以内に米国における黒人とアフリカ系アメリカ人の2倍の代表化を目指すことを発表し、説明責任を誘った。

説明責任と透明性を向上させるために、企業が実行できるステップは数多くあります。ここでは、企業が DEI 戦略にこれらを導入した方法をいくつか示します。

• 給与データを一元化し、性別、人種、身元を問わず賃金不平等が見られるようアクセス可能にし、変更できるようにします。
• 社員が自分の興味、成果、およびキャリア開発目標を示すよう促すツールを有効化し、効果的な学習機会やコミュニティに自己選択できるようにします。

ダイバーシティとインクルージョンのトレーニングでは不十分：リーダーにはコミットメントと行動が必要

最近では、ダイバーシティとインクルージョントレーニングは、コンプライアンスまたはオンボーディング要件の事実上の教育コンポーネントです。しかし、態度と行動の変化に関しては、このタイプの必須指示の有効性に関する混合証拠があります。

企業は、トレーニングの 1 つの側面に頼ったり、年に一度ダイバーシティについて話したりするだけではありません。実際、職場での必須の多様性トレーニングは、バイアスの活性化や反発の喚起など、実際に悪影響を与える可能性があります。800 社を超える企業を対象とした 1 つの HBR 調査によると、企業は「統制戦術の容易化」を行い、対象を絞った大学の採用、タスクフォース、メンタリングなどの他のイニシアチブに投資することで、より良い結果を得ることが判明しました。

HBR の研究者によると、メンタリングはマネージャーと関わり、偏見を引き離すことができます。

「保護者たちにロープを教え、主要なトレーニングや任務を後援する中で、メンターは、開発と前進に必要な休憩をメンターが課すのに役立ちます」メンターたちは、白人男性、女性、マイノリティを問わず、これらの機会にメリットをもたらすと確信するようになりました」

ここでは、組織内で DEI を育成し、将来のリーダーシップの地位を多様化させるメンターシップと能力開発を行うその他の方法をいくつか示します。

• インテリジェントメンタリングの分析ツールでは、デモグラフィックの類似性ではなく、目的のスキル、能力、および経験に基づいてメンターと育成対象者がマッチングされるようにすることができます。
• AI を活用した紹介により、社員はキャリアの次の可能性を導き、優秀な人材を維持することができます。

一方、企業は、社内の DEI 戦略が外部戦略と一致していることを確認するための具体的なステップも講じる必要があります。

インセンティブ、ディスインセンティブ、および意思決定の評価

今こそ、企業が変革を推進しないビジネスの支援をやめるときです。例えば、SAP、Pfizer、Chobani などの広告主は、フェイスブックから広告費を引き出し、ヘイトスピーチや誤った情報の拡散を防ぐためにより多くの措置を講じるよう企業に圧力をかけました。SAPは、FacebookとInstagramで有料広告を運営しないと述べた。「同社がプラットフォームでのヘイトスピーチと人種差別普及に対抗する重大な行動主導のコミットメントを示すまで」。

代わりに、企業は、ダイバーシティとインクルージョンを擁護しているパートナーやサプライヤーを探すことができます。不動産フィンテック会社 Cadre の CEO であるライアン・ウィリアムズ (Ryan Williams) は、ブラックが所有する銀行が、他の人が拒否した際に事業を開始するのをどのように支援したかについて述べている。黒人が所有する銀行に投資すると、人種的経済格差を食い止める可能性があると説明している。

職場での偏見や不平等が、企業世界以外で深く座った原因になっているのは間違いない。一つの例: 自治体や国家が政策で不正を棄権している可能性がある。たとえば、世界銀行の調査では、70% の国が女性の雇用に法的制限を設けていると推定されています。

企業は、民族、性別、文化、および能力に影響する交差的な問題として DEI に対処するのに苦労することがよくあります。交差 的に 問題に対処することは、バイアスが人種のように常に一つのアイデンティティ特性の結果であるとは限らず、人種、性同一性、性的指向など、複数の共通部分から生じる可能性があることを理解することを意味します。これは必ずしも理解しやすいわけではなく、アクションを起こすのがはるかに少なくなります。上層部から確約と行動を取り、フィニッシュラインはありません。その仕事は一定だ。

例えば、Hershey の行動は、コミットメントが具体的な成果にどのようにつながるかを示しています。同社は、リーダー側の解決を示す数々の取り組みを主導してきた。たとえば、Abilities First、African American、Asian、GenH (Generations)、Latino、Prism (LGBTQ)、Veteran’s、Women's を含む 8 つの従業員主導のビジネスリソースグループ (BRG) があり、ダイバーシティとインクルージョン戦略の一環として従業員を惹きつけ、維持します。

そして、同社は、組織で最も重要な職務を担うメンバーをエグゼクティブダイバーシティ協議会に確実に追加した。このグループは現在、実行委員会のリーダーにとどまらず、ハーシーのダイバーシティとインクルージョン戦略の推進に尽力しています。今日、Hershey は女性の最高経営責任者と女性の最高財務責任者を持つ数少ないフォーチュン 500 企業の 1 つです。また、取締役会の 45% は女性です。

企業のリーダーがダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの取り組みと影響に投資することに焦点を当てるために、少数の大企業がエグゼクティブ報酬を Starbucks を含む DEI の結果に結び付けています。同社は、2025 年までに米国の企業従業員の 30% と米国の小売従業員の 40% を色分けする社員になることを目指するなど、エグゼクティブ給与を多様性目標に結び付けています。このような作業がトークン試行またはクォータ入力に含まれるかどうかは、組織が必要とする透明性と説明責任のレベルによって異なります。

ただし、エグゼクティブチームからの DEI のサポートは、パズルのうちの 1 つにすぎません。中間管理からエントリーレベルの採用まで、組織はトラックでバイアスを認識し、阻止する手段を講じることができます。

等給をサポートするその他のアクションには、以下が含まれます。

• 元給与ではなく会社平均のボーナス支給と、業績に対する給与の関連付け
• パーセントではなく絶対値を使用して昇給を計算すると、以前のバイアスが悪化する可能性があります。

従業員エクスペリエンスを通じて、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの影響を測定する

雇用主は、競争上の優位性としてダイバーシティとインクルージョンの取り組みへの投資を優先すべきであり、アクションが実行されていることを示す適切な証拠があります。

LinkedInのデータによると、「ダイバーシティ責任者」という肩書を持つ人数は、過去5年間で倍増した。「ダイバーシティ部長」という肩書きを持つ人は75％、「最高ダイバーシティ責任者」は68％増でした。

リーダーは、組織全体でダイバーシティとインクルージョンに関する継続的な対話をどのように促すことができますか。従業員エクスペリエンスを通じて

対話を維持し、会社の DEI 戦略の影響を測定するには、企業は要員と、従業員が真にインクルーシブな従業員エクスペリエンスを報告しているかどうかを理解する必要があります。

シニア人事バリューアドバイザーとして、アーロン・ファン氏は「組織で欲しい人なら誰でも募集できる。しかし、人が留まらなければ、基本的にダイバーシティとインクルージョンのためのリボルビングドアがあります」。これにより、"漏れたバケット" の問題が発生します。

Fung氏は、「優秀な人材は、組織に含まれ、歓迎されていると感じないので、維持しない」と説明した。

以下に、ダイバーシティとインクルージョンの取り組みと従業員エクスペリエンスの影響を評価する方法をいくつか示します。

• ダイバーシティとインクルージョンに向けた従業員センチメントを取得し、定期的にチェックインします。
• データをレビューして、会社のすべてのレベルの従業員人口統計を把握し、課題の根本原因を特定します。
• 測定可能な目標を作成し、行動が会社の全体的なダイバーシティとインクルージョンの戦略と目的、および調査結果で強調表示されたものと整合するようにします。
• 定期的なリーダーシップラウンドテーブルやその他のフィードバック機会を通じてオープンなコミュニケーションを取り、従業員が自分の経験を共有し、アイデアを提供できるようにします。

テクノロジーを使用してプロセスを特定および改善し、職場の多様性をサポート

DEI の改善は、複雑で微妙なトピックです。１つの前向きな展開は、大学卒業生など有資格候補者の多様性が向上したことだ。たとえば、Pew Research Center によると、STEM の労働力は、過去 25 年間で人種的にも民族的にも多様化しています。しかし、黒人やヒスパニック系労働者は、その分野では依然として過小評価され続けている。

この問題は、多くの場合、バイアスを未チェックのままにし、不平等を悪化させる会社プロセスにあります。まず、ダイバーシティとインクルージョン戦略は、従業員ライフサイクルプロセスに含まれる重要な課題に対処することを目指す必要があります。ここでは、意識的または無意識のバイアスにより、採用、オンボーディング、キャリア開発、定着率、および後継者のシステムおよびポリシーが疫病になる可能性があります。

企業は、多様性、エクイティ、インクルージョンに関するデータの運用とエクスペリエンスをより完全に把握できるように、テクノロジーが重要な役割を果たすようになっています。例えば、AI テクノロジーは、問題を明らかにし、解決策をサポートできます。AI の新しいアプリケーションにより、企業は、性別、年齢、血統や偏見を引き起こす可能性があるその他の要因に依存しないアルゴリズムを使用して、多様な労働力を採用、維持、およびスキルアップできるようになりました。

AI システムは、開発者やデータサイエンティストが作成に使用するデータほど偏りがありません。データ収集と同じくらい単純なプロセスは、包括的なアプローチなしでバイアスで解消することができます。最も広範な方法で供給されるデータを含むプラットフォームは、バイアスの可能性を最小限に抑えることで最も成功します。

ここでは、テクノロジーが企業プロセスにおける DEI の取り組みをサポートできるその他の方法をいくつか示します。

• 分析を適用して、職務概要およびキャリアサイトでインクルーシブメッセージと画像を使用できるようにすることで、要員の決定における無意識のバイアスを強調します。
• AI を活用して、スキルと潜在能力に基づいて職務で成功する可能性が最も高い候補者を調達、調整、採用します。
• データサイエンスと予測機能を使用して、潜在的な採用の公平なパフォーマンスベースのプロファイルを開発します。

文化の始まりと結末

インクルーシブな文化のない会社での DEI への介入は、効果がないままである可能性があります。「漏れたバケット」の問題は、ダイバーシティを促進する企業ステートメントの数にかかわらず持続します。

実践的なステップとソリューションにより、より適切な表現と実際の結果を得ることができます。ヒューマンエクスペリエンス管理 (HXM) により、企業はバイアスを超え、多様な人材を採用して維持し、意思決定における既存のバイアスを強調して、インクルーシブな文化をサポートすることができます。企業は、「新規採用者バディー」を割り当てる歓迎のオンボーディングエクスペリエンスから、社員が将来の潜在能力を満たせるよう支援するなど、社員ライフサイクルの各部分を改善するためのデータとツールにアクセスできます。

企業は HXM を使用して、以下のようなさまざまな方法でインクルーシブな文化を醸成することができます。

• 要員データ/記録管理
• 組織構造
• 応募者、採用された人、認められ、報奨を受ける
• 従業員の開発および管理の方法

公平な給与から多様なリーダーシップまで、誰もがインクルーシブな文化を設計するには、既存の従業員のインテリジェントデータを使用します。企業は、データとテクノロジーを使用して、多様性が組織の 1 つの機能に集中しているかどうかを把握し、サイロ内にサイロを作り出すことができます。リーダーは、従業員エクスペリエンスを重視することで、従業員のライフサイクル全体を通じてインクルーシブなエクスペリエンスを促進することができます。

多くの企業は、このような微妙な問題に関する専門知識を必要としますが、最高ダイバーシティ責任者を採用し、テクノロジーを活用しても、これらの課題を単独で解決することはできません。しかし、DEI への包括的な戦略と協調的な投資により、企業は持続的な動きを生み出すための大きな進歩を達成することができます。