緊急時対応策は幅広い用語です。理論的には、ビジネス継続性チェックリストは、火災ドリルの整理と同様に日常的な問題に関連して開発することができます（ノートパソコンを一緒に持ち込むことを忘れないでください）。しかし、COVID-19 危機が通常の業務をどれだけ迅速に改善できるかを示すものである場合、今日の人事組織は、より広範なシナリオのビジネス継続性計画を検討し、作成する必要があります。

次のパンデミックから、予防可能なシナリオと予防不可能なシナリオまで、すべてが揃っているはずです。自然災害、事故、意図的な行為、IT の停電、それを挙げてください。いずれの場合も、可能な限り事業継続性を維持するために、業務やリソースのシフト、再配置、撤去、または追加を行う方法を用意してください。

どこから始めればよいかという疑問が浮かび上がる。

短い答えは、場所や場所を問わず、一斉に捉えられるため、組織は平坦な食糧に捕まりません。しかし、長い回答は、危機的状況下で、人事管理マネージャーがビジネスの継続性を確保するために、一部または合計で守るべき緊急時の準備のベストプラクティスをいくつか用意していることです。これらのベストプラクティスを念頭に置くと、ビジネスの継続性計画テンプレートの基盤が通知されます。このテンプレートは、開発中のあらゆる状況に合わせてフォロー、拡張、またはカスタマイズすることができます。

緊急時対応計画の登録方法: 重要要素

コミュニケーションとポリシーの両方に力があります。そのため、考えられるシナリオに合わせて戦術的なステップを開発する前に、緊急時対応策を以下の 3 つのアイデアをカプセル化していると考えることが重要です。

1. 従業員が何を望んでいるか、これは本質的には緊急事態における従業員エクスペリエンスです。
2. 知覚：会社がどのように状況に対処しているかについて流布する噂で構成される。
3. ビジネスニーズ：ビジネスの継続性を維持し、顧客に効果的にサービスを提供するという点で会社の実績です。

これら 3 つの重複はフィードバックループです。フィードバックループとは、いつ、どこで、どのように、どのような頻度で、企業と従業員間の不利な事象や状況に関するコミュニケーションの信憑性です。

SAP SuccessFactorsのバイスプレジデント兼人事バリューアドバイザーを務めるグレッグ・セルケ（Greg Selke）は次のように述べています。「フィードバックはタイムリーでなければならず、コミュニケーションを提供する人は誰でも、正直で透明性の高いものでなければなりません。また、事業継続性計画の一環として、コミュニケーションの方法を事前に計画する必要があると説明しています。不運なイベントの後に、人事マネージャーが社員に電子メールまたはテキストメッセージを送信するかどうかを決定している場合、アクションプランはすでに遅れています。しかし、上記のモデルについて覚えておくべき重要事項である「セルケノート」は、20万人の従業員1社に対しても、20万人分の1社でも働けるということだ。

ただし、このモデルは、堅固な調査と政策の進化に支えられている必要があります。そのためには、特に新型コロナウイルス（COVID-19）のパンデミックのような状況下では、平等なインテリジェンスと俊敏性が必要です。なぜなら、通常復帰がどうなるかを誰も知らないからです。可能かどうかや、いつ可能になるのかを決して考えないからです。これには、パフォーマンス管理がどのようなものかを再考することから、従業員がストレスを管理するためにリソースや休暇を提供することまで、あるいはおそらく学齢児の宿題を支援することまで、あらゆるものが含まれる必要があります。すべては、従業員エクスペリエンスを向上させながら、従業員に結果の説明責任を持たせることを意味します。それでも、政策の柔軟性は欠かせない。

こんなふうに考えなさい。会社が営業員に対面ミーティングの手配を依頼しても、安全ではないと感じる人がいるとしたら、どうでしょうか。あるいは、安全上の懸念からクライアントが見学を希望しない場合はどうしたらよいでしょうか。障がいを持つ従業員や、重度のコロナウイルス症状のリスクが高い従業員についてはどうでしょうか。人事マネージャーは、新しいポリシーによって緊急時の準備戦略を強化するため、これらすべてのタイプのシナリオなどを検討する必要があります。どのような状況でも、従業員エクスペリエンスは事業継続性への応答を促進するものです。

これは、上記の 3 つの要素 (従業員が求めるもの、認識、ビジネスニーズ、重複するフィードバック) が、特定の計画を策定する必要があると慎重に検討された後です。

適切なフレームワークを見つける：継続性計画の一般的な特性

オンラインで提供される事業継続性計画のサンプルは複数あり、これらはすべて、学校を含め、さまざまなタイプの会社、非営利、公共サービスのステップと手順のタイプを示すのに役立ちます。HR リーダーは、いくつかの不幸なシナリオの中でビジネスを維持するために、これらのフレームワークのいずれかで戦術的なステップを決定し始めるため、いくつかの主要コンポーネントは、小規模と大規模の両方の状況に対応する計画の中心に置く必要があります。

俊敏性

これは広く頻繁に使用される用語ですが、事業継続性のコンテキストでは、おそらく最も重要な考慮事項です。これは、リモートワークが可能な人だけではありません。どこにいても、誰とでもコミュニケーションを取ることができます。以下に、いくつかの質問から始めます。

• 緊急連絡先は全員に用意されていますか？
• ビジネスに不可欠な主要なロールは何で、誰がそれらのロールを保持していますか。
• 作業者の安全を確保するためのツールはありますか。
• 従業員は、自分の個人データを表示し、福利厚生、休暇、スケジュールを管理して、現在の危機に対応できますか。
• HR が迅速で適切なアクションを実行できるように、従業員が会社から何を考え、期待しているかに関する明確なインサイトを収集できますか。

人事リーダーがこれらの用語で俊敏性について考え、適切なツール（その多くが相互接続され、クラウド対応）を採用するほど、より包括的な緊急時対応策を策定しやすくなります。

後継者モデリング

ビジネスクリティカルなロールについて話し合う場合、HR は、危機的状況下で、必要なスキル、潜在的な後継者、および代替となる人物を特定できる必要があります。緊急時対応策の一環として、HR プロフェッショナルは、一定および不確実な時代に向けて常に組織を想像し、再設定する必要があります。つまり、さまざまなビジネス条件およびシナリオで移動、再設定、または再割り当てが必要なポジション、さらには部門全体について考えます。また、このような緊急事態の再構成が会社に及ぼす影響として、給与計算や多様性など、より広範な影響をもたらすインサイトや分析を備えることも重要です。結局のところ、新しい目標に合わせてリソースを再調整することは、より短い時間に必要なコスト削減を実現できない場合や、ダイバーシティとインクルージョンに悪影響が及ぶ場合（会社の長期計画で最も重要な考慮事項の一部）に限り、ここまで進みます。

従業員のトレーニング

ほとんどの場合、俊敏性（上記）の下でトレーニング、スキル向上、および再教育を行っていますが、ビジネスの緊急時対応策のコンテキストでは、トレーニングには別の意味があります。不確実な時代に業務を遂行し続けるという点では、あらゆる危機に先立って堅牢なトレーニングプログラムを導入することで、人事マネージャーは、企業戦略を移行する必要がある場合や移行する必要がある場合に、率直な採用を回避することができます。

必要なジョブのタイプおよびそれぞれの必要なスキルを定義することで、人事管理マネージャは適切な学習ツールを導入し、必要なトレーニングプログラムを設定、開始、および追跡することができます。これは、特定の緊急事態に直面した場合に発生する可能性の高いビジネス目標に沿って、スキル向上または再教育のイニシアチブ（またはこの 2 つの組み合わせ）となる可能性があります。どちらにしても、これは、HR 人材アプローチの中心にスキルの概念を設定し、職務記述書と人材キャリアの両方の基盤となり、悪条件が発生する前にさらなる能力開発の準備を整えることを意味します。

再調整と再接続

通常の営業の時代には、企業は目標を設定し、社員に伝えることにほとんど支障をきたさない傾向があります。人々は、自分が取り組んでいる目標を知っている傾向があります。しかし、パンデミックや自然災害、その他の短期的・長期的状況によって業務が混乱した場合、目標は窓の外に出る傾向があります。しかし、単に期待値を拡大するだけではありません。事業継続性を維持するために、目標を完全に再定義しなければならない場合があるため、新しい目標を設定し、それらを明確に伝え、その新しい目標に対する従業員の業績を追跡することが重要です。

また、危機中でも、全員とすべてが調和して働いていることも重要です。特に人事マネージャーは、IT インフラストラクチャーの追加に手間をかけずに、チーム、部門、従業員グループ、HR（実際には誰でも）のコミュニケーションとコラボレーションを支援するデジタルツールキットを探す必要があります。不確実な状況下で、従業員が知識と情報を迅速かつ簡単に共有できるほど、ビジネスの回復力は高くなります。

ビジネスと従業員エクスペリエンスのバランス

継続性計画とは、会社が危機に対応して幅広く、または選択的に方向転換できるように、適切なマインドセットとツールセットの両方を導入することです。一方、人事マネージャーは、従業員の支持とビジネス戦略の間に、常に不快な緊張感を示す必要があります。しかし、同時に、人事部門は単独では行けないし、行ってはなりません。

効果的な準備には、CEO から法務、財務、安全、衛生まで、組織全体の意見と賛同が必要です。人事部門が主導権を握るべきですが、最も準備の整った企業は、上記のすべての機能をテーブルに持ち込んで計画し、それに従って行動します。そのため、CHRO でさえも、重要な意思決定を真空で行っている人物はいません。このアプローチは、企業が地平線上の危機により良い地位を築くだけでなく、HR が従業員のケアにおいて果たす独自の役割を示し、同時に事業継続性を確保するためのコミットメントを尊重します。アクセスしやすい直感的なテクノロジーをこれらの計画の一部とすることで、組織の上下における HR の義務の理解が強化されるだけです。

企業内の誰もがそれを理解するために、一世代に一度の地震やパンデミックを起こすべきではありません。しかし、継続性計画を策定する際にベストプラクティスに従えば、企業の準備により、短期的および長期的にビジネスの俊敏性と回復力が確保されます。

このシリーズのその他の記事