未来の働き方とはどのようなものでしょうか。Future of Work Research Lab による新しい予測レポートでは、AI や人口の変化といった要因が、将来の多様な可能性にどのようにつながっていくのかを深く掘り下げています。グローバルな調査、ビジネスリサーチ、構造化された未来予測手法を基に、10 の予測を導き出します。これらの予測は、「未来の働き方」、「未来の労働力」、「未来の就業慣行」という 3 つの柱で構成されています。それぞれの予測に対して、起こり得る 2 つの未来像を考察します。それでは本題に入りましょう。

第 1 の柱：未来の働き方

AI インパクトアプローチ：AI アップグレード vs AI オーバーホール

これまで、AI は主に、企業における時間の節約と効率の向上を実現してきました。従業員は現在、1 日あたり平均で 75 分節約できるようになり、2025 年初頭から 23 分も増加しています 。 しかし、AI は効率性だけでなく、はるかに大きな影響をもたらす可能性を秘めています。今後の展望：未来は、AI を通じて、節約した時間を生産性の強化に再投資するような生産的な方向に発展するのでしょうか？それとも成果を拡大する方向に移行するのでしょうか？

仕事の再設計：AI マキシマリスト vs 共生戦略の推進者

AI によって従業員の時間の使い方が根本的に変化するため、業務の再設計は避けられません。すでに従業員の半数近く (42%) が、自身の仕事は AI によって行えるようになると予測しています。しかし、この現実を受け入れるなら、従業員は将来に対する不安や不確実性を抱えることになります。今後の展望：組織は、拡大を続ける AI 機能を最大限に活用することを優先するのでしょうか？それとも人間の潜在能力の実現に向けた取り組みを再設計するのでしょうか？

デジタルの感情、人間のニーズ：人工のチームメート vs 目的に適したツールメート

AI の機能が進歩するにつれて、人間と AI のコラボレーションモデルはより対人的になっています。現在、従業員の 40% は感情的なサポートを求めて AI に頼っています。多くの従業員は、アドバイスを求めたり、愚痴をこぼしたり、さらには成功を一緒に喜んでもらったりするためにも AI を使っています。今後の展望としては、これから先、AI は擬人化されたチームメイトのようにみなされるか、それとも目的に適った強力なツールメイトとみなされる、という可能性が考えられます。

大きな認知のシフト：オフロード効果 vs 増幅効果

AI がコラボレーションパートナーとして業務に組み込まれるようになっても、そのコラボレーションがどのような形になるのかについては、疑問の余地が残っています。現在、従業員の 60% が、新しい方法で問題を検討するために AI を活用していると回答しています。一方で、90% の従業員は、編集や修正を加えることなく、AI で生成されたコンテンツをそのまま利用したことがあると認めています。今後の展望：AI に依拠することで、従業員は批判的思考の負荷を軽減できるでしょうか、それとも AI は深い熟考を促し、人間の認知能力を増幅するために活用されるのでしょうか？

第 2 の柱：未来の労働力

リスクに直面する早期キャリア人材：ギグワークによる成長 vs 社内での人材開発

AI が日常的な業務を担当する一方で、大学のカリキュラムが急速に変化するスキル需要に追いつかないため、エントリーレベルにとっての機会は消失しつつあります。若手労働者は取り残されてしまうことに不安を感じており、その 37% は契約社員として働くことが自身のキャリアにどのような長期的影響を及ぼすのかを懸念しています。組織は、将来の人材を十分に確保する方法に取り組む必要があります。今後の展望：早期キャリア人材は、ギグワークを通じて独自のポートフォリオを構築していくのでしょうか、それとも次世代の労働力として社内で戦略的に育成するのでしょうか？

岐路に立つ人事リーダー：コーチとしての AI vs メンターとしてのマネージャー

今日のマネージャーは、管理範囲の拡大と高い管理負担に苦戦しています。多くの人がマネージャーの役割そのものに疑問を抱いており、従業員の 57% は、人間のマネージャーではなく AI のマネージャーでも同じように成功できるだろうと回答しています。今後の展望：AI は、マネージャーの役割を完全に担当するようになるのでしょうか、それともリーダーシップという人ならではの要素を軸に、マネージャーの役割を再定義するのでしょうか？

キャリアの第 3 幕：フラクショナルアドバイザー vs 組織的記憶のアーキテクト

自らの選択や必要性などのさまざまな要因により、多くの労働者は長く仕事を続けるようになっています。現在、シニア層の労働者は、若年労働者と比較して離職率が 47％ 低くなっています。組織は、早期キャリア人材などキャリアのエントリーポイントと、人事マネージャーなど中期キャリアの転換点の両方を再設計するにあたり、キャリアの後半期も併せて再設計する必要があります。今後の展望：キャリアの後半期は、流動的で柔軟なフラクショナルアドバイザーとして送るのでしょうか、それとも組織知の伝承者として送るのでしょうか？

第 3 の柱：未来の就業慣行

採用活動の刷新：AI アームズレース vs 潜在能力の予測

AI 導入に関していえば、採用活動が最も成熟度の高い人事管理プラクティスであることは間違いありませんが、採用候補者も、求職活動に役立てるために独自の AI 活用を試みています。従業員の 39% が AI を活用して求人に応募したことがあると回答しています。今後の展望：採用活動は、雇用者と採用候補者間の効率性をめぐるにらみ合いへと進化するのでしょうか、それとも人材とのより正確かつ計画的なマッチングを実現する予測システムへと変化するのでしょうか？

パフォーマンスの再定義：分単位での測定 vs 規模を基準とした測定

現在、パフォーマンス管理は、厳格な年次サイクルに固定されたままになっています。測定されるのは、目標の達成、指標の成果、マネージャー判断の組み合わせですが、個人の貢献による真の効果が測定されることはほとんどありません。しかし、従業員は、給与に対する満足度よりも、仕事への貢献度を感じれるかどうかの方が、2.5 倍も大きく離職要因に関連すると回答しています。組織は、影響を適切に理解し、成果に報いるために、パフォーマンス管理の実践をどのように変革できるかを検討する必要があります。今後の展望：企業は、より詳細な活動指標でパフォーマンスを測定するのでしょうか、それともパフォーマンス管理の対象を、持続的なインパクトという、より大きな尺度へと拡大させるのでしょうか？

報酬の再考：リアルタイム報酬 vs インパクトへの投資

現在、報酬は貢献度よりも、階層や在職期間と最も密接に結び付いています。従業員の貢献度に基づいて報酬が支給された場合、給与への満足度が向上する可能性は 1.2 倍高くなるため、組織は将来的に優秀な人材に対してどのように報酬を支給するかを決定する必要があります。今後の展望：組織は、リアルタイムの成果と連動するようになるのでしょうか、それとも持続的なインパクトに応じて報酬を評価し、分配するシステムを設計するのでしょうか？

結論：さまざまな未来の可能性を切り拓く

この調査から浮かび上がる全体的なテーマは、多様性です。組織はそれぞれ異なる出発点に立ち、それぞれのスピードで多様な未来へと向かって進んでいます。こうして、人事には未来の可能性を描く設計者としてステップアップするための機会と責任が生まれます。未来の働き方とは、これから何が起こるかという話ではなく、私たちが意図的に協力して構築するものなのです。詳しくは、レポート全文をダウンロードしてご確認ください。