最高人事責任者 (CHRO) の中には、戦略的インフルエンサーとしての役割を果たすことは、現在の現実ではなく、将来の目標であるという人もいるでしょう。経営上層部は人事の役割を重要視しています。しかし、中規模および大規模組織の CEO、CFO、CHRO、CIO、COO を含む 500 人を超える C レベルの経営幹部を対象として SAP が行った最近の調査では、多くの C レベルの経営幹部（回答者の 42%）が人事を同等のパートナーと見なしていないことが明らかになりました。

人事部門は、採用やトレーニングなど、人事の役割を通じて他の部門と協力することがあります。しかしそれが、市場拡大や製品開発などの戦略的な取り組みへの完全な参加へと自動的に変わるわけではありません。実際、調査対象の C レベルの経営幹部の 59% が、人事部門では C レベルの優先事項をサポートするために必要なスキルが十分に準備できていないと回答しています。

しかし、この点は変化しつつあります。その大きな理由がテクノロジーです。調査レポート「経営陣における人事の役割を高める」は、調査結果と、各地域や各業界の 25 人の C レベルの経営幹部に対する質的なインタビューを組み合わせたものです。このレポートでは、ビジネス上重要なテクノロジーの取り組みにおいて人事部門がアクティブで重要な役割を担うためのユニークな位置にあることが、次の 2 つの点で明らかにされています。これは、人事が C レベルの重要なパートナーとしての地位を担うべきであるという主張をより強固なものにしています。

• AI の取り組みでリーダーシップを発揮する。AI の導入には、巧みで効果的な変更管理が必要になります。従業員を新たな役割へと導き、新しいスキルの獲得を支援してきた経験を考えると、この目的のために人事部門を頼るのは論理的です。AI はすべての部門と役割に関係するものであり、1 つのチームのアップグレードではなく、組織全体の変革になります。
• 人とビジネスのパフォーマンスに関するデータを統合する。人事部門と C レベルの経営幹部は、適切なデータを活用することによって、より的確な情報に基づく意思決定、賢明な支出、AI 投資の価値の実現に関して効果的にコラボレーションすることができます。

AI に関する取り組みをリードする

AI に取り組んでいる企業にとって、人事部門は従業員の声を代弁するユニークな立場にあります。上記の調査によると、AI の社内導入の成功に人事部門が「ある程度」あるいは「非常に」重要であると認識している C レベルの経営幹部の割合は 92% にのぼります。これは、AI の取り組みにおいて人事部門がユニークに果たすことができる重要な役割の認識を示すものです。

これらの役割の中で最も重要なのは、組織の変更管理です。AI は組織に変化をもたらす可能性を秘めています。その変化によって、他の多くの会社よりも適応能力を高めることができる可能性があります。例えば、人事部門は、テクノロジーの受け入れ、理解、採用への道筋を円滑にすることができます。特に、AI の影響を恐れている従業員や、新しいテクノロジーの受け入れにおいて追加のサポートが必要な従業員がいる場合に、それに対応することができます。人事部門が AI 導入の意思決定に関与していない場合や、AI 導入の決定を従業員にどのように伝えるかについての戦略に関与していない場合、ロールアウトが成功する可能性は低くなります。

人事部門が AI 導入を支援するためのいくつかの方法があります。

• 教育とトレーニング。上級経営幹部の 91% が、AI ツールの仕組み、メリット、使い方を従業員に理解させるためのトレーニングプログラムを提供する役割は人事部門が担うべきであると考えています。
• 変革の推進者のオンボーディングを行う。変革の推進者（チーム内で他の従業員を支援し、AI 導入を提唱する人）を特定してトレーニングする役割は人事部門が担う必要があると回答した割合は 83% にのぼります。
• パイロットプログラム。組織が採用する AI ユースケースのメリットと効果について従業員の理解を促すため、少人数のグループでパイロットプロジェクトを実施する役割を人事部門が担う必要があると考える人の割合は 72% にのぼります。
• 継続的なサポートとフィードバック。従業員から AI ツールやプロセスに関するフィードバックを定期的に集め、AI 関連の疑問や質問に対応するヘルプデスクやオンラインフォーラムなどを通じて、継続的なサポートとリソースを従業員に提供する役割を人事部門が担う必要があると考える人の割合は 67% です。
• リーダーシップのサポートとロールモデルの構築。リーダーたちが AI ツールを積極的に支持して活用し、組織内の成功事例を取り上げ、他の従業員にとっての模範例を示せるようにする役割を人事部門が担うべきと考える人の割合は 60% です。

経営幹部の回答から明らかなのは、CHRO は C レベル経営幹部の指示を待っていてはだめだということです。CHRO は、AI の取り組みにおいて人事部門が持つスキルとインサイトの必要性を主張する必要があります。CHRO を含めずに組織の CTO または CIO、または専任の AI チームだけで AI 戦略が遂行されると、その組織は変更管理、部門横断的な計画、ガバナンスなどの重要な問題を見落とすリスクを負うことになります。CHRO は、これらの要素を AI 戦略に最初から組み込む必要性を強調する必要があります。

上記のレポートでは、AI チームの中で人事部門が重要な役割を果たしている例として米国の食品・消費財企業を紹介しています。同社の人事部門は AI ガバナンスボードに参加し、AI から最もメリットが得られるビジネスプロセスの分析を支援し、ガバナンスボードにデータを提示し、投資を確保しました。現在は AI の取り組みの導入にも関与しています。

データ統合によって意思決定が向上

人事部門と C レベルの経営幹部の間で強力なパートナーシップが築かれる要因の 1 つとして、人事データとビジネスパフォーマンスデータの統合レベルに両者がどの程度満足しているかが挙げられます。

C レベルのリーダーたちが戦略的レベルで人事部門と緊密に連携している場合とそうでない場合の違いを見ると、データ統合に対する満足度が重要な要素であることが明らかになりました。

特に、C レベルのリーダーたちは、従業員のスキルに関する統合データを重要視しています。このデータを活用することにより、スキル不足の可能性に備えてより正確な計画を立案したり、従業員の定着に関するリスクを予測したり、トレーニングと人材獲得に戦略的に投資したり、将来のスキルの必要性を予測したりすることができます。

一例として、輸送・物流企業の CHRO に対するインタビューがあります。この人物は、サステナビリティと事業運営効率を向上させるためのビジネス戦略の一環として電気自動車に大きな投資を行っていることについて語ってくれました。当人の説明によると、この取り組みには広範なトレーニングと変更管理が伴いました。人事データと業務データが統合されているため、監視テクノロジーや従業員トレーニングを含む電気自動車への先行投資が環境と事業運営効率の両面で良い結果を生み出すことを示すことができました。

しかし、多くの企業は従業員データと業務データを統合する初期段階にあります。実際、人事データの統合におおむね満足、または完全に満足と回答した C レベルの経営幹部の割合は 38% にとどまっています。23% が人事データと他のビジネスデータの統合に成功したと回答していますが、このデータを予測目的で使用できると回答したのは 8%、AI と機械学習を使用した予測分析を実現していると回答したのは 3% にすぎません。

こうしたギャップは CHRO にとって、タレントマネジメントに関する意思決定の向上、従業員の定着率の向上、財務的なコスト削減の向上など、さまざまな活動に参加してメリットを享受する機会があることを意味します。成功している CHRO は、C レベルとしての地位を高め、信頼できるパートナーとしての正当な場所を確保しています。すべての CHRO が、優先度の高い戦略的ビジネス活動をサポートするテクノロジーの取り組みを主導することで同様の成果を達成できます。