従来のアプローチでは通用しなくなっています

従来の要員計画は、変化のスピードが遅く、より安定した世界を前提に設計されていました。チームは短期的な業務遂行に注力する一方で、戦略計画の取り組みでは3年以上先を見据えていました。

しかし、市場の変動の増大、サプライチェーンへの負荷、ビジネスサイクルの加速、AI の急速な進歩を踏まえると、このアプローチはもはや機能しません。意思決定は、変化する戦略目標とも整合させる必要があります。これにより、組織はスキル、人員体制、仕事のあり方に関するニーズに対応できます。

成功している組織は、重要な人材に関する意思決定をリアルタイムで行わなければなりません。不確実な世界で生き残り、成功するためには、より迅速に適応し、容易にスケールできる必要があります。

変革が必要です

簡単に言えば、要員計画は転換点に差し掛かっています。変革が必要です。必要な能力が十分に機能しない場合、その影響は広範囲に及ぶためです。

戦略的な施策が停滞し、変革による成果が頓挫する可能性があります。適切な要員計画がなければ、成長、人材、テクノロジーへの投資が期待どおりの成果をもたらさない可能性もあります。

リスクは高いです。では、問題はどこにあり、解決策は何でしょうか？

信頼崩壊の悪循環

SAP の調査では、要員計画の品質や実行、要員計画への信頼に影響を及ぼす障壁が明らかになりました。これは複雑に絡み合った状況です。これらの問題は、信頼が損なわれる悪循環として互いに影響し合っています。現状の概要は以下のとおりです。

• 限定的な経営幹部のサポート。当社の調査では、要員計画の専門家の46%が、プロセスを成功させるために企業のリーダーから十分なサポートを得られていないと考えています。¹ 人材に関する意思決定は、会社戦略の中核に据えられるのではなく、後付けで行われることがあります。その結果、経営幹部の説明責任が低下し、部門横断的な参加が不十分になります。
• 不十分なデータとツール。回答者は、データ品質の低さとシステム間の限られた統合を主要な課題として挙げています。 彼らは、計画の基盤となる人材の信頼性の高い統合されたビューを持っておらず、十分なデータがなければ、高度な計画ツールへの投資を正当化することができません。
• 不足しているスキルとマインドセット。一部のチームでは、戦略的・分析的能力それ自体が欠如しています。多くの HR および要員計画の専門家は、計画に関する議論や意思決定を促進するために必要なデータリテラシー、戦略的志向、ビジネス上の信頼を得る力を備えていません。同時に、ビジネスリーダーは多くの場合、短期的な人員ニーズや目先の予算を優先し、短期的な運用の観点から要員計画に取り組んでいます。
• 実行と成果が不十分。要員計画プロセスが技術的に健全で明確に策定された計画を生み出した場合でも、多くの組織はそれらの計画を継続的な実行に移すことに苦労しています。計画の取り組みが目に見える、または測定可能な成果をもたらすことができないことが多く、計画からの逸脱が理解されたり、そこから学ばれたりすることはほとんどありません。計画がリーダーから十分な支持と投資を得られないのは、驚くことではありません。

こうして、サイクルが再び始まります。幸いなことに、打開策があります。

要員計画を再定義

要員計画はその価値を取り戻すことができます。しかし、組織全体にわたって企業戦略を形成・推進する継続的なケーパビリティへと変革するには、4つの領域で進化を遂げる必要があります。

• サイロ化から脱却し連携型の組織へ。 要員計画は後付けで考えるのではなく、企業戦略の策定に貢献する、組織共通の計画の枠組みとして捉える必要があります。ビジネス、財務、業務、IT、人材の各リーダーは、いずれも意思決定に関与し、成果に対して責任を負う必要があります。 これらのグループは、人材に関するリスクと機会について事前に議論し、合意に達する必要があります。
• 年次からアジャイルへ。企業が変化のスピードに対応できるように、人材計画は、より迅速に作成でき、より容易に調整できるものになる必要があります。この移行には、リアルタイムデータと、段階的な更新によって常に最新かつ関連性の高い状態に保たれる合理化されたプロセスが必要です。そうなれば、計画は硬直的なロードマップではなく、生きたフレームワークとなります。
• スキル推定からスキルインフォームドへ。今日、要員計画のプロセスでは、人材のスキルに関するデータが不足していることがよくあります。しかし、スキルを分析の単位として使用し、職務やその他の組織構造を無視するという、完全なスキルベースのアプローチも現実ではありません。より実現可能で価値のあるアプローチは、スキルインフォームドな要員計画です。このアプローチでは、スキルが重要なインテリジェンスの層となり、分析の主要な単位である役割とヘッドカウントに取って代わるのではなく、それらを補完します。
• AI への事後対応型から AI 対応型へ。組織は AI が生産性とキャパシティに影響を与えることを認識していますが、その影響を正確に予測できないことが多く、ましてや組織の優位性のために活用することはさらに困難な状況です。要員計画担当者は、AI の影響を見積もり、企業戦略と整合させ、AI が人材にも確実に成果をもたらすようにするうえで、最適な立場にあります。

成果の獲得

今こそ、組織が要員計画を定期的かつサイロ化された取り組みから、競争優位をもたらす常時稼働の戦略的強みへと変革する瞬間です。

適切なソリューションとアプローチを活用することで、より容易に混乱に対処し、新たなビジネスの機会を獲得できます。急速に変化するイベントを予測することで、ビジネスは先手を打ち続けることができます。

信頼崩壊の悪循環は、人材全体に浸透する健全で根拠のある信頼感へと置き換えられ、安定性を高め、イノベーションを受け入れる土台となります。