Die Notfallplanung ist ein breiter Begriff. Theoretisch kann jede Business-Continuity-Checkliste um Probleme herum entwickelt werden, die ebenso mundlos sind wie die Organisation von Feuerbohrern (vergessen Sie nicht, Ihren Laptop mitzunehmen!). Wenn die COVID-19-Krise jedoch irgendein Indiz dafür ist, wie schnell ein normaler Betrieb aufgewertet werden kann, sollten die heutigen HR-Organisationen darüber nachdenken und Pläne für die Geschäftskontinuität für ein viel breiteres Spektrum von Szenarien erstellen.

Alles sollte auf dem Tisch liegen, von der nächsten Pandemie bis zu vermeidbaren und nicht vermeidbaren Szenarien. Denken Sie an Naturkatastrophen, Unfälle, vorsätzliche Handlungen, IT-Ausfälle, und so weiter. Legen Sie in jedem Fall fest, wie Vorgänge und Ressourcen verschoben, neu fokussiert, entfernt oder hinzugefügt werden müssen, um so viel Geschäftskontinuität wie möglich aufrechtzuerhalten.

All das wirft die Frage auf, wo man anfangen soll.

Die kurze Antwort ist überall, alles auf einmal, so dass die Organisation nicht flach gefangen wird. Die lange Antwort ist jedoch, dass es mehrere Best Practices für Notfallvorsorge gibt, an die sich Personalleiter teilweise oder insgesamt halten sollten, um die Geschäftskontinuität angesichts einer Krise sicherzustellen. Wenn Sie diese Best Practices im Blick behalten, wird die Grundlage einer Vorlage für den Business-Continuity-Plan geschaffen, die befolgt, erweitert oder an jede Situation angepasst werden kann, in der sie sich entwickelt.

So erstellen Sie einen Notfallplan: Kritische Elemente

Sowohl in der Kommunikation als auch in der Politik liegt die Kraft. Bevor Sie also taktische Schritte für jedes mögliche Szenario entwickelt, ist es wichtig, die Notfallplanung als eine Zusammenfassung von drei Ideen zu betrachten:

1. Die Wünsche der Arbeitnehmer, d. h. im Wesentlichen die Erfahrungen der Arbeitnehmer in einer Notsituation;
2. Wahrnehmung, d. h. die Gerüchte, die darüber kursieren, wie das Unternehmen mit der Situation umgeht, und
3. Geschäftsanforderungen, d. h. die Leistung des Unternehmens in Bezug auf die Aufrechterhaltung der Geschäftskontinuität und den effektiven Kundenservice.

Wo diese drei sich überschneiden, ist die Feedback-Schleife – wann, wo, wie, mit welcher Häufigkeit und die Authentizität der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern über das negative Ereignis oder die Situation.

„Das Feedback muss zeitnah erfolgen, und wer die Kommunikation übermittelt, muss ehrlich und transparent sein“, sagt Greg Selke, Vice President und HR Value Advisor für SAP SuccessFactors. Und im Rahmen jedes Geschäftskontinuitätsplans müssen die Kommunikationsmethoden gut im Voraus geplant werden. Entscheiden Personalverantwortliche nach unglücklichen Ereignissen, ob sie eine E-Mail oder eine SMS an die Mitarbeiter senden, hinkt der Aktionsplan bereits hinterher. Das Wichtigste an dem obigen Modell ist jedoch, so Selke, dass es für ein Unternehmen mit 20 Mitarbeitern genauso gut funktionieren kann wie für ein Unternehmen mit 200.000 Mitarbeitern.

Das Modell muss jedoch durch eine solide Prüfung und Weiterentwicklung der Politik untermauert werden. Das erfordert gleiche Teilintelligenz und Agilität, insbesondere für eine Situation wie die COVID-19-Pandemie, da niemand weiß, wie eine Rückkehr zur Normalität überhaupt aussieht, egal ob und wann es möglich sein wird. Dazu sollte alles gehören, von der Überlegung, wie das Leistungsmanagement aussieht, über die Bereitstellung von Ressourcen oder sogar Abwesenheiten für Mitarbeiter, um Stress zu bewältigen – oder vielleicht bei den Hausaufgaben ihrer Schulkinder zu helfen. Das alles spricht für ein besseres Mitarbeitererlebnis, während die Mitarbeiter weiterhin für die Ergebnisse verantwortlich gemacht werden. Dennoch ist politische Flexibilität unerlässlich.

Stellen Sie sich das folgendermaßen vor. Was ist, wenn ein Unternehmen Vertriebsmitarbeiter bittet, persönliche Treffen zu arrangieren, aber einige dies als unsicher empfinden? Oder was, wenn die Kunden aus Sicherheitsgründen nicht besucht werden wollen? Was ist mit Mitarbeitern mit Behinderungen oder solchen, die ein höheres Risiko für schwere Coronavirus-Symptome haben? Personalleiter müssen all diese Arten von Szenarien abwägen und vieles mehr, wenn sie Notfallvorsorgestrategien durch neue Maßnahmen ergänzen. Die Erfahrungen der Mitarbeiter in jeder Situation sollten die Grundlage für die Maßnahmen zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs bilden.

Erst nachdem die drei oben genannten Elemente – die Wünsche der Mitarbeiter, die Wahrnehmung und die geschäftlichen Anforderungen und das sich überschneidende Feedback – sorgfältig geprüft wurden, sollten spezifische Pläne aufgestellt werden.

Finden Sie den richtigen Rahmen: Gemeinsame Merkmale von Kontinuitätsplänen

Es gibt mehrere Beispiele für Geschäftskontinuitätspläne, die online gefunden werden können. All diese Beispiele helfen dabei, die Arten von Schritten und Verfahren für verschiedene Arten von Unternehmen, gemeinnützigen Organisationen und öffentlichen Dienstleistungen – auch Schulen – zu definieren. Da ein Personalleiter beginnt, taktische Schritte in einem dieser Frameworks zu bestimmen, um das Unternehmen in mehreren unglücklichen Szenarien zu erhalten, sollten einige Schlüsselkomponenten im Mittelpunkt von Plänen stehen, die sowohl kleine als auch große Situationen abdecken.

Agilität

Dies ist zwar ein weit gefasster und häufig überholter Begriff, aber im Kontext der Geschäftskontinuität ist er vielleicht die wichtigste Überlegung. Es geht nicht nur darum, dass Menschen remote arbeiten können, sondern auch darum, dass das Unternehmen mit allen kommunizieren kann, egal, wo sie sind. Im Folgenden finden Sie zunächst einige Fragen:

• Sind Notfallkontakte für alle vorhanden?
• Was sind die wichtigsten geschäftskritischen Rollen und wer hat sie inne?
• Gibt es Werkzeuge, die die Sicherheit der Arbeitnehmer gewährleisten?
• Haben Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre persönlichen Daten einzusehen und Arbeitgeberleistungen, Abwesenheiten und Zeitpläne zu verwalten, um sich an die aktuelle Krise anzupassen?
• Hat das Unternehmen die Möglichkeit, klare Erkenntnisse darüber zu gewinnen, was Mitarbeiter vom Unternehmen denken und erwarten, damit die Personalabteilung schnell und angemessen handeln kann?

Je mehr Personalleiter in diesen Begriffen über Agilität nachdenken und die richtigen Tools einsetzen (viele von ihnen vernetzt und cloudfähig), desto einfacher wird es sein, eine umfassendere Reihe von Notfallplänen zu entwickeln.

Nachfolgemodellierung

Wenn es um geschäftskritische Rollen geht, muss die Personalabteilung in der Lage sein, die erforderlichen Qualifikationen, potenziellen Nachfolger und Stellvertreter zu ermitteln, die in einer Krisenzeit eintreten können. Im Rahmen der Notfallplanung sollten HR-Professionals sich das Unternehmen ständig für bestimmte und unsichere Zeiten vorstellen und neu konfigurieren. Das bedeutet, über Positionen oder sogar ganze Abteilungen nachzudenken, die unter verschiedenen Geschäftsbedingungen und Szenarios verschoben, neu konfiguriert oder neu zugeordnet werden müssen. Es ist auch wichtig, über Einblicke und Analysen zu verfügen, die die weiteren Auswirkungen dieser Neukonfigurationen in Notfällen auf das Unternehmen darstellen – zum Beispiel auf die Gehaltsabrechnung oder Diversität. Schließlich wird die Neuausrichtung der Ressourcen an neue Ziele nur so weit gehen, wenn sie nicht zu den erforderlichen Kosteneinsparungen in schlankeren Zeiten führt oder sich negativ auf Vielfalt und Inklusion auswirkt – einige der wichtigsten Überlegungen in den langfristigen Plänen eines Unternehmens.

Arbeitnehmerschulung

Die meisten würden Schulungen, Weiterbildungen und Umschulungen unter Agilität (oben) ablegen, aber im Kontext der Notfallplanung für Unternehmen nehmen Schulungen eine andere Bedeutung ein. Im Hinblick auf die Aufrechterhaltung des Betriebs in unsicheren Zeiten hilft ein robustes Schulungsprogramm, das weit vor jeder Krise vorhanden ist, HR-Managern zu vermeiden, hektische Einstellungen zu vermeiden, wenn sich die Unternehmensstrategie ändern muss.

Durch die Definition der erforderlichen Stellenarten und der erforderlichen Qualifikationen und der Einführung der entsprechenden Lernwerkzeuge können Personalleiter die erforderlichen Schulungsprogramme einrichten, starten und nachverfolgen. Dabei kann es sich um Weiterbildungs- oder Umschulungsinitiativen– oder eine Kombination aus beiden – handeln, die den Geschäftszielen entsprechen, die bei bestimmten Notfallsituationen auftreten können. In beiden Fällen bedeutet dies, das Konzept der Kompetenzen in den Mittelpunkt des HR-Talentansatzes zu stellen, damit sie die Grundlage sowohl für Stellenbeschreibungen als auch für die Karriere der Menschen bilden – und bereit für die Weiterentwicklung sind, bevor widrige Bedingungen auftreten.

Neuausrichtung und Wiederverbindung

In Zeiten des normalen Betriebs haben Unternehmen in der Regel kaum Probleme, Ziele zu setzen und sie an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Die Menschen kennen die Ziele, auf die sie gerade hinarbeiten. Wenn der Betrieb jedoch durch eine Pandemie, eine Naturkatastrophe oder eine andere kurz- oder langfristige Situation gestört wird, gehen die Ziele tendenziell aus dem Fenster. Aber es geht nicht nur darum, die Erwartungen zu skalieren. Um die Geschäftskontinuität aufrechtzuerhalten, müssen die Ziele möglicherweise komplett neu definiert werden. Daher ist es wichtig, neue Ziele festzulegen, sie klar zu kommunizieren und nachzuverfolgen, wie die Mitarbeiter diese neuen Ziele erreichen.

Wichtig ist auch, dass jeder und alles harmonisch arbeitet, sogar in der Mitte der Krise. Insbesondere HR-Manager sollten nach digitalen Toolkits suchen, die Teams, Abteilungen, Mitarbeitergruppen und HR – wirklich jeder – bei der Kommunikation und Zusammenarbeit unterstützen, ohne die IT-Infrastruktur zu erweitern. Je mehr Mitarbeiter in unsicheren Zeiten schnell und einfach Wissen und Informationen miteinander austauschen können, desto widerstandsfähiger wird das Unternehmen sein.

Ausgewogenheit zwischen Business und Employee Experience

Während es bei der Kontinuitätsplanung darum geht, sowohl die richtige Einstellung als auch die richtigen Instrumente bereitzuhalten, damit das Unternehmen auf eine Krise umfassend oder selektiv reagieren kann, müssen Personalleiter immer den schmalen Grat zwischen der Interessenvertretung der Mitarbeiter und der Unternehmensstrategie beschreiten. Gleichzeitig kann und sollte die Personalabteilung aber auch keine Alleingänge machen.

Effektive Vorsorge erfordert Input und Akzeptanz im gesamten Unternehmen – vom CEO über die Rechtsabteilung bis hin zur Finanzierung bis hin zu Gesundheit und Sicherheit. Die Personalabteilung sollte die Führung übernehmen, aber die am besten vorbereiteten Unternehmen bringen alle oben genannten Funktionen in die Tabelle, um entsprechend zu planen und zu handeln, sodass niemand – nicht einmal der CHRO – kritische Entscheidungen im Vakuum trifft. Dieser Ansatz bringt das Unternehmen nicht nur an einen besseren Ort für Krisen am Horizont, sondern unterstreicht die einzigartige Rolle, die die Personalabteilung bei der Pflege von Mitarbeitern spielt und gleichzeitig ein Engagement einhält, um die Geschäftskontinuität sicherzustellen. Die Bereitstellung barrierefreier, intuitiver Technologie zu einem Teil dieser Pläne stärkt nur das Verständnis des Mandats der Personalabteilung im Unternehmen.

Es sollte nicht ein Erdbeben oder eine Pandemie der ersten Generation für alle im Unternehmen dauern, um das zu verstehen. Wenn jedoch bei der Entwicklung von Kontinuitätsplänen Best Practices befolgt werden, wird die Bereitschaft eines Unternehmens kurz- und langfristig für geschäftliche Agilität und Resilienz sorgen.

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