Wie wird die Zukunft der Arbeit aussehen? Im neuen Prognosebericht des Future of Work Research Lab gehen wir ausführlich auf treibende Kräfte wie KI und demografischer Wandel ein, die uns morgen vielfältige Möglichkeiten eröffnen werden. Anhand globaler Umfragen, Unternehmensstudien und strukturierter Vorschautechniken leiten wir 10 Prognosen ab, die drei tragende Säulen bilden: Zukunft der Arbeit, Zukunft der Belegschaft und Zukunft der Arbeitspraxis. Für jede Vorschau untersuchen wir zwei mögliche Zukunftsausblicke. Legen wir los.

Säule I: Die Zukunft der Arbeit

Ansätze für den KI-Einsatz: Upgrade mit KI vs. Neugestaltung mit KI

Bisher hat KI in erster Linie bei den Unternehmen für Zeitersparnis und höhere Effizienz gesorgt. Beschäftigte sparen jetzt durchschnittlich 75 Minuten pro Tag – das sind 23 Minuten mehr seit Anfang 2025. Doch KI hat das Potenzial, weit mehr als nur die Effizienz zu verbessern. Der Weg nach vorn: Erschließt KI eine Produktivität der Zukunft, in der eingesparte Zeit genutzt wird, um die Produktion zu steigern, oder um die Ergebnisse auszuweiten?

Arbeit neu gestaltet: KI-Maximalist vs. symbiotischer Stratege

Die Neugestaltung der Arbeit ist unvermeidlich, denn KI verändert grundlegend, wie Beschäftigte ihre Zeit verbringen. Schon heute gehen Beschäftigte davon aus, dass KI fast die Hälfte (42 %) ihrer Arbeit übernehmen könnte. Diese Aussicht kann bei den Beschäftigten Besorgnis und Unsicherheit im Blick auf ihre Zukunft auslösen. Der Weg nach vorn: Legen Unternehmen den Fokus auf das stetig wachsende KI-Potenzial, oder stellen sie bei der Umgestaltung vor allem die Erschließung des menschlichen Potenzials in den Mittelpunkt?

Digitale Herzen, menschliche Bedürfnisse: Der synthetische Teamkollege vs. Der zweckdienliche Tool-Partner

Die Kooperation zwischen Mensch und KI wird mit dem Fortschritt der KI-Funktionen immer persönlicher. Heute greifen 40 % der Beschäftigten auf KI zurück, um emotionale Unterstützung zu erhalten, und viele bevorzugen KI für Beratung, Stressabbau oder um Erfolge zu feiern. Der Weg nach vorn: Wird KI als menschenähnlicher Teamkollege oder als leistungsstarker aber rein zweckdienlicher Tool-Partner gesehen?

Das große Umdenken: Entlastungseffekt vs. Erweiterungseffekt

Wenn KI als Kooperationspartner in die Arbeit einbezogen wird, bleibt die Frage, wie diese Zusammenarbeit konkret aussieht. Derzeit geben 60 % der Beschäftigten an, dass sie KI schon genutzt haben, um Probleme neu zu durchdenken. Und 90 % der Beschäftigte geben zu, vollständig KI-generierte Inhalte ohne weitere Bearbeitung eingereicht zu haben. Der Weg nach vorn: Verzichten Mitarbeiter, die sich auf KI verlassen, auf kritisches Denken, oder fördert KI die tiefe Reflexion und erweitert die menschliche Erkenntnis?

Säule II: Die Zukunft der Belegschaft

Geringere Chancen für Einsteiger: Wachstum durch Gigs vs. hauseigener Nachwuchs

Chancen für Berufseinsteiger gehen verloren, weil KI Routineaufgaben übernimmt und Hochschullehrpläne hinter dem rasanten Wandel der Qualifikationsanforderungen zurückbleiben. Junge Beschäftigte befürchten, abgehängt zu werden. 37 % sind besorgt, wie sich die reine Erfüllung der vertraglichen Jobrollen langfristig auf ihre Karriere auswirkt. Unternehmen müssen überlegen, wie sie den Nachwuchspool ihrer künftigen Talente langfristig sichern können. Der Weg nach vorn: Sollen junge Talente durch Gig Work eigene Portfolios aufbauen oder werden sie intern als nächste Mitarbeitergeneration strategisch gefördert?

Personalleiter am Scheideweg: KI als Coach vs. Manager als Mentor

Führungskräfte werden heute erdrückt und überlastet durch immer größere Aufgabenbereiche und hohen Verwaltungsaufwand. Viele hinterfragen die Rolle des Managers insgesamt – 57 % der Beschäftigten geben an, dass sie genauso erfolgreich wären, wenn ein KI-Manager die Stelle des menschlichen Managers einnehmen würde. Der Weg nach vorn: Wird KI den Manager ganz ablösen oder wird die Rolle allein auf die menschlichen Aspekte der Personalführung ausgerichtet?

Der dritte Karriereabschnitt: Teilzeitberater vs. Architekt des Unternehmensgedächtnisses

Durch verschiedene Faktoren bleiben viele Arbeitnehmer – auf Wunsch oder aus Notwendigkeit – länger in der Belegschaft. Ältere Arbeitnehmer zeigen heute eine um 47 % geringere Fluktuation als ihre jüngeren Kollegen. Da Unternehmen sowohl den Berufseinstieg (d. h. junge Talente) als auch Wendepunkte in der Karrieremitte (d. h. Personalleiter) neu gestalten, muss auch der dritte Karriereabschnitt neu gestaltet werden. Der Weg nach vorn: Ist der dritte Abschnitt der Karriere ein individueller und flexibler Teilzeitberater oder ein erfahrener Architekt der Unternehmenskontinuität?

Säule III: Die Zukunft der Arbeitspraxis

Recruiting neu gedacht: KI-Wettrüsten vs. Vorhersage von Potenzialen

Das Recruiting ist zweifellos der HR-Bereich, in dem KI am intensivsten eingesetzt wird, aber die Bewerber sind mittlerweile gleichauf. 39 % der Beschäftigten sagen schon jetzt, dass sie bei der Bewerbung um einen Arbeitsplatz KI eingesetzt haben. Der Weg nach vorn: Wird Recruiting zum Kräftemessen zwischen Arbeitgebern und Bewerbern oder zu einem vorausschauenden System, um Talente präziser und zielgenauer zu finden?

Leistung neu definiert: minutengenaue Messung vs. nachhaltige Messung

Bis heute ist das Leistungsmanagement in starren Jahreszyklen verankert. Gemessen wird eine Mischung aus Zielerreichung, Ausgabekennzahlen und Beurteilung durch den Vorgesetzten – aber nur selten die echte Wirkung der Beiträge einer Person. Dennoch weisen Beschäftigte darauf hin, dass das Gefühl, bedeutende Arbeitsbeiträge zu leisten, 2,5-mal wichtiger für die Fluktuation ist als die Zufriedenheit mit dem Gehalt. Unternehmen müssen bedenken, wie sie die Praxis des Leistungsmanagements ändern können, um Auswirkungen mehr anzuerkennen und besser zu belohnen. Der Weg nach vorn: Werden Unternehmen die Leistung in immer engeren Aktivitätskennzahlen messen oder sie auf umfassendere Messgrößen für nachhaltige Auswirkungen ausweiten?

Bezahlung neu gedacht: Vergütung in Echtzeit vs. Investieren in Wirkungskraft

Heute hängt die Vergütung stärker von der Position und Betriebszugehörigkeit ab als von den tatsächlichen Leistungen. Da Beschäftigte 1,2-mal mehr mit der Bezahlung zufrieden sind, wenn sie nach ihrer Leistung belohnt werden, müssen Unternehmen entscheiden, wie sie ihre Spitzenkräfte in Zukunft belohnen wollen. Der Weg nach vorn: Machen sich Unternehmen von Ergebnissen in Echtzeit abhängig oder entwickeln sie Systeme, die Prämien an langfristige Wirksamkeit binden?

Fazit: Navigation durch viele mögliche Zukunftswege

Das übergreifende Thema, das aus dieser Studie hervorgeht, ist die Variabilität: Unternehmen stehen an verschiedenen Startpunkten und gehen verschiedene Zukunftswege mit unterschiedlichem Tempo. Dies schafft Freiraum – und Verantwortung – für das Personalwesen, sich als Architekt der Möglichkeiten zu etablieren. Die Zukunft der Arbeit geschieht nicht nur, sondern wir können sie zielstrebig und kooperativ mitgestalten. Vollständigen Bericht herunterladen