Bei der Analyse der globalen Umfragedaten für unser Forschungsprogramm „Future of People Management“ (bleiben Sie dran – der vollständige Bericht erscheint in Kürze) lässt mich ein ganz bestimmtes Ergebnis einfach nicht mehr los. Auf die Frage, was ihnen am meisten Sorgen bereitet, in einer Zukunft zu arbeiten, in der KI ihre Führungskraft ist, waren die größten Bedenken der Mitarbeiter¹:

1. Menschliche Beziehungen verlieren
2. Fehlende Empathie der KI
3. KI, die ihre einzigartige Situation nicht versteht

Auf den ersten Blick ergibt das absolut Sinn. Der Mensch ist von Natur aus ein Beziehungswesen. Wir möchten uns gesehen, verstanden und wertgeschätzt fühlen. Da KI immer stärker in unsere Arbeitsplätze integriert wird, ist es ganz natürlich, sich Sorgen zu machen, dass diese Qualitäten in unserem Arbeitsleben verloren gehen. Die Ergebnisse verdeutlichen jedoch auch die Annahme, dass menschliche Führungskräfte überhaupt erst dafür verantwortlich sind, diese Bedürfnisse zu erfüllen. Dies wirft eine unangenehme Frage auf: Ist die Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung überhaupt der richtige Ort, um diese Ebene der Verbundenheit zu suchen?

Der Druck, den wir auf Führungskräfte ausüben

Es lässt sich nicht leugnen, dass wir uns in einer Krise der Einsamkeit befinden, die sich am Arbeitsplatz auf beunruhigende Weise zeigt. Das Risiko besteht jedoch darin, dass wir die Verantwortung für die Bewältigung dieser Krise zunehmend den Führungskräften aufbürden.

In den letzten zehn Jahren haben sich die Rolle der Führungskraft und die damit verbundenen Erwartungen stetig ausgeweitet. Führungskräfte sind gleichzeitig dafür verantwortlich, Leistungsfeedback zu geben, Karrieren zu fördern, das Wohlbefinden zu unterstützen, ihre Arbeitskräfte durch organisatorische Veränderungen zu begleiten, die Teamkultur zu fördern, zwischenmenschliche Konflikte zu lösen, das Vertrauen der Mitarbeiter aufzubauen und deren Engagement für und Bindung an das Unternehmen aufrechtzuerhalten. Zusätzlich zu diesem ohnehin schon umfangreichen Aufgabenbereich werden sie nun aufgefordert, ihren Teams bei der Einführung von KI zu helfen und gleichzeitig deren Ängste vor einem möglichen Arbeitsplatzverlust zu zerstreuen.

In unserer bevorstehenden Studie nannten Führungskräfte als ihren wichtigsten künftigen Qualifikationsbedarf²:

1. KI-Kompetenzen
2. Kritisches Denken
3. Führen in Zeiten von Wandel und Unsicherheit

Interessanterweise wurden Fähigkeiten wie Empathie und Teamzusammenhalt von Managern ganz unten auf der Liste eingestuft. Das bedeutet nicht, dass Manager sich nicht um ihre Teams kümmern. Vielmehr spiegelt es die Realität wider, dass sich viele Manager in einem Umfeld konstanter Komplexität und konkurrierender Anforderungen bewegen. Die zusätzliche Aufgabe, „die wichtigste Anlaufstelle für mein Team zu sein“, in eine ohnehin schon überlastete Rolle aufzunehmen, mag unrealistisch sein.

Die Notwendigkeit, die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern neu zu vereinbaren

Ein Teil der Herausforderung resultiert möglicherweise daraus, wie wir typischerweise über Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen denken. Eine Perspektive, um diese Beziehungen zu betrachten, ist der klassische psychologische Ansatz der Theorie des sozialen Austauschs, bei dem Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehungen einen professionellen dyadischen Austausch von Ressourcen und Aufwand auf der Grundlage von Reziprozitätsnormen darstellen. Diese Perspektive mag attraktiv sein, da sie sehr klar abgegrenzt erscheint und von Natur aus auf Gegenseitigkeit beruht. Die Realität dieser Beziehungsdynamik ist jedoch möglicherweise komplexer, was die Erwartungen auf beiden Seiten verschwimmen lässt. Forschungen zu Bindungsstilen am Arbeitsplatz legen nahe, dass Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten auf eine Weise in Beziehung treten können, die familiäre Beziehungen widerspiegelt. Aber Führungskräfte sind keine Familie und sollten es auch nicht sein.

Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sind zudem von Natur aus ungleich, geprägt von ungeschriebenen Regeln und gewichtigen Machtdynamiken. Sie werden durch Unternehmensziele und die Gesundheit (oder Toxizität) des breiteren Arbeitsumfelds geprägt. Und selbst am gesündesten Arbeitsplatz bleiben schwierige Entscheidungen in Bezug auf Gehalt, Beförderungen, Rollenänderungen und Performance-Management ein Teil dieser Beziehung. Wenn Unternehmen Führungskräfte unabsichtlich als Lösung für die Bindung der Mitarbeiter positionieren, können am Ende sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter enttäuscht sein.

Auch Führungskräfte überdenken ihre Rolle

Ein weiteres Ergebnis der bevorstehenden Studie verdeutlicht, wie Führungskräfte ihre Rolle derzeit selbst sehen: Nur 10 % der Führungskräfte gaben an, dass sie dem Wechsel in eine Rolle ohne direkte Mitarbeiter negativ gegenüberstehen würden, und 50 % gaben an, dass sie einem solchen Wechsel positiv gegenüberstehen würden³. Die Rolle des Personalmanagers wird zunehmend mit wachsendem Druck und nachlassender Nachhaltigkeit in Verbindung gebracht. Dies spiegelt sich in jüngsten Umfragen wider, die einen deutlichen Rückgang des Engagements der Führungskräfte zeigen. Führungskräfte berichteten früher über ein wesentlich höheres Engagement als Mitarbeiter, aber diese Lücke hat sich geschlossen. Was einst eine begehrte Rolle war, verliert allmählich an Glanz.

Man erinnert sich unwillkürlich an das Sprichwort: „Jeder will ein Dorf, aber niemand will Dorfbewohner sein.“ Betrachten wir die systemischen Gründe, warum es Führungskräften derzeit schwerfallen mag, Dorfbewohner zu sein – selbst wenn sie es im Idealfall gerne wären. Manager möchten ihre Teams vielleicht aufrichtig unterstützen. Doch gleichzeitig müssen sie ihre eigene Arbeitslast bewältigen, Herausforderungen im Bereich des Wohlbefindens meistern, durch KI-Automatisierung ausgelöste berufliche Identitätskrisen bewältigen und sich mit laufenden Umstrukturierungen und Personalabbau auseinandersetzen. Von ihnen zu erwarten, dass sie die sozialen und emotionalen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter vollständig erfüllen, ist zu viel verlangt.

Ein gesünderer Ansatz für das Miteinander am Arbeitsplatz

Wenn Führungskräfte nicht dafür verantwortlich sein sollten, die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Verbundenheit zu erfüllen, was sollten sie stattdessen tun?

Für Mitarbeiter kann dies bedeuten, den Blick bei der Suche nach Zugehörigkeit zu weiten. Beziehungen zu Teammitgliedern, Mentoren (informell und formell) und Kollegen aus dem gesamten Unternehmen können Verbundenheit bieten, ohne die Komplexität von Autoritäts- und Machtdynamiken. Vielleicht noch wichtiger ist es, in bereichernde Beziehungen außerhalb der Arbeit zu investieren.

Für Führungskräfte geht es vielleicht weniger darum, für direkt unterstellte Mitarbeiter alles zu sein, als vielmehr darum, sich darüber im Klaren zu sein, welche Rolle sie realistischerweise einnehmen können. Führungskräfte können Mitarbeiter nach wie vor coachen, fördern und unterstützen, ohne dass von ihnen erwartet wird, als Berater, beste Freunde oder primäre Quelle emotionaler Erfüllung zu fungieren. Klarheit ist Freundlichkeit – das Festlegen realistischer Erwartungen und Grenzen direkt gegenüber den Teammitgliedern kann letztlich auf beiden Seiten zu gesünderen Beziehungen führen.

Erweitern der relationalen Perspektive um KI

KI sorgt in dieser Diskussion über Verbindungen für eine weitere Komplexitätsschicht. Einige Anwendungen von KI können menschliche Beziehungen stärken, etwa der Einsatz von KI-Coaching-Tools, um zu lernen, wie Sie Ihre menschlichen Beziehungen verbessern können. Andere Anwendungen von KI wirken möglicherweise bedenklicher – beispielsweise der Einsatz von KI als Ersatz für bedeutsame menschliche Beziehungen, was schwierige Fragen zu Gegenseitigkeit und Authentizität aufwirft. Die Grenze zwischen hilfreicher Unterstützung und schädlichem Ersatz wird sich mit den Fortschritten der KI-Fähigkeiten und dem Wandel gesellschaftlicher Erwartungen weiterentwickeln.

Klar ist jedoch, dass menschliche Beziehungen wichtig sind und dass viele Menschen diese Bedürfnisse in den aktuellen Organisationsstrukturen nicht erfüllt bekommen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, sicherzustellen, dass diese Bedürfnisse am richtigen Ort und auf die richtige Weise erfüllt werden. Anstatt zu erwarten, dass Führungskräfte die gesamte Last menschlicher Beziehungen in all ihren verschiedenen Formen alleine tragen, haben Verantwortliche im Personalwesen die Möglichkeit, Arbeitsumgebungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter über ein breiteres Ökosystem aus Kollegen, Communities, Führungskräften und Technologie emotionale und soziale Unterstützung erhalten.