À quoi ressemblera l'avenir du travail ? Dans le nouveau rapport de prévisions du Future of Work Research Lab, nous étudions en profondeur la façon dont les forces motrices telles que l’IA et les changements de population nous conduisent vers divers tombeaux possibles. En nous appuyant sur des enquêtes mondiales, des études et des techniques de prospective structurées, nous élaborons 10 prédictions que nous avons organisées en trois piliers : l'avenir du travail, l'avenir du personnel et l'avenir des pratiques de travail. Pour chaque prédiction, nous explorons deux futures possibles. Plongeons dans.

Pilier I : l'avenir du travail

Approches concernant l'impact de l'IA : mise à niveau de l'IA ou remaniement de l'IA ?

À ce jour, l'IA a surtout permis aux entreprises de gagner du temps et de gagner en efficacité. Les collaborateurs économisent désormais en moyenne 75 minutes par jour, en hausse de 23 minutes depuis le début de 2025. Pourtant, l'IA a le potentiel d'avoir un impact bien plus important que la simple efficacité. Les chemins à suivre : l'IA évoluera-t-elle vers un avenir de productivité, où le temps gagné sera-t-il réinvesti dans la production, ou vers un avenir de résultats étendus ?

Réinvention du travail : maximaliste de l'IA ou stratège symbiotique ?

La refonte du travail est inévitable car l'IA modifie fondamentalement la façon dont les collaborateurs passent leur temps. Les collaborateurs estiment déjà que près de la moitié (42 %) de leur travail pourrait être fait par l'IA. Mais le fait d'accepter cette réalité peut laisser les collaborateurs anxieux et incertains sur leur avenir. Les chemins à suivre : les entreprises vont-elles donner la priorité à la maximisation des capacités en constante expansion de l'IA, ou centreront-elles leurs efforts de refonte sur la réalisation du potentiel humain ?

Cœurs digitaux, besoins humains : coéquipier synthétique ou coéquipement adapté ?

Le modèle de collaboration entre les humains et l’IA devient de plus en plus interpersonnel à mesure que les capacités d’IA progressent. Aujourd'hui, 40 % des collaborateurs se tournent vers l'IA pour obtenir un soutien émotionnel, et beaucoup préfèrent l'IA pour obtenir des conseils, se défouler ou même célébrer leurs succès. Les chemins à suivre : l’IA sera-t-elle considérée comme un coéquipier anthropomorphié, ou un coéquipement puissant mais adapté ?

La grande transition cognitive : effet de déchargement ou effet d'amplification ?

À mesure que l’IA est intégrée au travail en tant que partenaire de collaboration, la question reste ouverte. Actuellement, 60 % des collaborateurs déclarent avoir déjà utilisé l'IA pour les aider à réfléchir aux problèmes de nouvelles façons. Pourtant, 90 % des collaborateurs admettent avoir soumis entièrement du contenu généré par l'IA sans apporter de modifications ni de révisions. Les voies à suivre : la dépendance à l’IA incitera-t-elle les collaborateurs à abandonner la pensée critique ou l’IA sera-t-elle utilisée pour alimenter une réflexion profonde et amplifier la cognition humaine ?

Pilier II : l'avenir des collaborateurs

Les jeunes talents en danger : une croissance par des petits boulots ou un développement en interne ?

Les opportunités d'entrée de gamme diminuent car l'IA absorbe les tâches de routine et les programmes universitaires sont en retard par rapport à l'évolution rapide des demandes de compétences. Les jeunes travailleurs s'inquiètent d'être laissés pour compte, 37 % d'entre eux s'inquiétant de l'impact à long terme sur leur carrière des emplois exclusivement contractuels. Les entreprises doivent s'attaquer à la manière d'assurer la force de leurs futurs talents. La voie à suivre : les jeunes talents créeront-ils leurs propres portefeuilles par le biais de petits boulots, ou seront-ils stratégiquement formés en interne en tant que nouvelle génération de collaborateurs ?

Les responsables RH à un carrefour : l'IA en tant que coach ou le responsable en tant que mentor ?

De nos jours, les responsables sont submergés et épuisés par l'élargissement de leurs fonctions et la lourdeur des tâches administratives qui leur incombent. Beaucoup remettent complètement en question le rôle du responsable, 57 % des collaborateurs indiquant qu’ils seraient tout aussi performants s’ils avaient un responsable IA au lieu d’un responsable humain. Les voies à suivre : l’IA va-t-elle complètement supplanter le rôle du manager ou ce rôle sera-t-il redéfini autour des éléments distinctement humains du leadership ?

Le troisième acte de la carrière : un conseiller à temps fractionné ou un architecte de mémoire organisationnelle ?

En raison de divers facteurs, de nombreux travailleurs, que ce soit par choix ou par nécessité, restent plus longtemps sur le marché du travail. Aujourd'hui, les travailleurs âgés sont 47 % moins susceptibles de quitter leur emploi par rapport à leurs pairs plus jeunes. À mesure que les entreprises reconçoivent à la fois les points d'entrée de carrière (c'est-à-dire les jeunes talents) et les points d'inflexion en milieu de carrière (c'est-à-dire les responsables d'équipe), elles doivent également repenser le troisième acte de la carrière. Les pistes à suivre : le troisième acte d'une carrière ressemblera-t-il à celui d'un conseiller fractionnaire fluide et flexible ou d'un architecte stable des connaissances institutionnelles ?

Pilier III : l'avenir des pratiques de travail

Réinvention du recrutement : une course à l'IA ou une prédiction du potentiel ?

Le recrutement est sans aucun doute la pratique de gestion des ressources humaines la plus mature en matière d’adoption de l’IA, mais les candidats expérimentent également leur propre utilisation de l’IA pour les aider à décrocher des emplois. D'ores et déjà, 39 % des collaborateurs déclarent avoir utilisé l'IA pour les aider à postuler à un emploi. Les chemins à suivre : le recrutement évoluera-t-il en un obstacle à l'efficacité entre les employeurs et les candidats, ou se transformera-t-il en un système prédictif conçu pour faire correspondre les talents avec plus de précision et d'intention ?

Redéfinition des performances : la durée comme mesure ou l'amplitude comme mesure ?

Aujourd'hui, la gestion de la performance reste ancrée dans des cycles annuels rigides. Ce qui est mesuré est un mélange d'atteinte des objectifs, de métriques de sortie et de jugement des responsables, mais rarement l'impact réel des contributions d'une personne. Pourtant, les collaborateurs indiquent que le sentiment que leurs contributions au travail est importante est 2,5 fois plus prédictif du taux de rotation que leur satisfaction salariale. Les entreprises doivent réfléchir à la façon dont les pratiques de gestion de la performance peuvent évoluer pour mieux reconnaître et récompenser l'impact. La voie à suivre : les entreprises mesureront-elles leurs performances dans des métriques d'activité de plus en plus étroites, ou les augmenteront-elles vers des mesures plus larges de l'impact durable ?

Remaniement de la paie : des récompenses en temps réel ou un investissement dans l'impact ?

Aujourd’hui, la rémunération est plus étroitement liée à la hiérarchie et à l’ancienneté qu’aux cotisations. Les collaborateurs étant 1,2X plus susceptibles d'être très satisfaits de la rémunération lorsqu'ils sont récompensés en fonction de leurs contributions, les entreprises devront décider de la manière dont elles récompenseront leurs meilleurs talents à l'avenir. Les chemins à suivre : les entreprises seront-elles liées aux résultats en temps réel ou créeront-elles des systèmes qui reconnaissent et distribuent les récompenses en fonction de l'impact durable ?

Conclusion : parcourir de nombreux futurs possibles

Le thème général qui ressort de cette recherche est la variabilité : les entreprises sont à des points de départ différents, évoluant vers des avenirs divers à des vitesses différentes. Cela crée un espace – et une responsabilité – pour que les RH se renforcent en tant qu’architectes du possible. L'avenir du travail n'est pas seulement quelque chose qui se passe, c'est quelque chose que nous devons construire, intentionnellement et en collaboration. Téléchargez le rapport entier.