HR na křižovatce

Navzdory letitým rozhovorům o HR " získání místa u stolu, a quot; mnoho vedoucích personalistů se stále nachází více vnímáno jako spolupracovníci než rovnocenní partneři v C-Suite. Nový výzkum z globálního průzkumu společnosti SAP a Oxford Economics ukazuje, že 42 % vedoucích pracovníků ze skupiny C stále nepovažuje HR za rovnocenného partnera a 36 % vedoucích pracovníků považuje personalistiku za pouze mírně kritickou pro obchodní strategii. To poukazuje na přetrvávající mezeru v tom, jak je vnímán strategický potenciál personalistiky. Zatímco personalistika je považována za zásadní pro talentové operace, je stále často podceňována jako zdroj strategické hodnoty.

I když se tato čísla mohou zdát na první pohled odrazující, tato mezera ve vnímání představuje vedoucím personalistům cennou příležitost znovu definovat svou roli a prokázat relevanci HR na nejvyšších úrovních obchodní strategie. Většina vedoucích představitelů C-Suite věří, že partnerství v oblasti lidských zdrojů má pozitivní tendenci – 47 % říká, že se zlepšuje, a 70 % věří, že jejich funkce by z posílení vztahu prospěla více než HR. Pro personalistické týmy je to klíčový okamžik pro přechod od funkčních expertů ke strategickým mocnostem.

Neustále si přečtěte a prozkoumejte strategie, které využívají nejnovější technologie k tomu, aby se personalistika stala strategickou hnací silou podniku – díky lepší integraci dat, vedení umělé inteligence a spolupráci napříč funkcemi.

Aktuální stav HR: Vitální, ale ještě není rovno

V průzkumu manažeři C-Suite v převážné většině uznávají zásadní roli HR v náboru, udržení, rozvoji zaměstnanců a kultuře. To jsou základní funkce, které podporují zapojení a produktivitu. Strategický vliv je však stále rozpracovanou prací.

Rozdíl spočívá v tom, jak vedoucí pracovníci vnímají personalistiku:

• Vitální, ale funkční: HR udržuje pracovní síly v chodu.
• Spolupráce, ale okrajová: HR je konzultován o strategii, ale není partnerem při jejím vytváření.
• Dobře hodnocené, ale nedostatečně využité: Potenciální dopad HR je uznáván, ale ne plně aktivován.

Vedoucí personalisté se shodují: podobně se v současné době považují za životně důležité pro základní talentové operace, ale bojují o postavení HR jako rovnocenného strategického obchodního partnera v C-Suite.

Pokud se má personalistika stát skutečným strategickým partnerem, musí propojit priority svých pracovních sil s obchodními prioritami – a podpořit propojení s daty.

Integrace dat: První krok ke strategickému vlivu

Jeden klíčový nález z výzkumu – a jedna jasná příležitost pro personální týmy – se zaměřil na vazbu mezi údaji o pracovní síle a strategickým rozhodováním.

Pouze 38 % vedoucích pracovníků z C-Suite je spokojeno s jejich aktuální integrací personalistiky a dat o výkonnosti podniku. Přesto ti, kteří dosáhli integrace, hlásí významné zisky, od lepšího náboru až po lepší udržení a úspory nákladů prostřednictvím automatizace.

Data pracovních sil mohou odemknout strategickou hodnotu, když:

• Prognóza nedostatků v dovednostech dříve, než ovlivní výkonnost podniku
• Umožňuje chytřejší rozhodování o odměňování a rozvoji talentů
• Propojuje výkonnost zaměstnanců s obchodními výsledky

Tyto funkce jsou klíčové pro personalistické týmy v rostoucích organizacích, které potřebují své systémy personalistiky škálovat spolu s obchodní složitostí.

Poskytnutím těchto poznatků personalistika demonstruje svou schopnost ovlivňovat výsledky nad rámec managementu talentů – buduje důvěryhodnost a zajišťuje strategičtější roli v podnikovém plánování, investicích a dlouhodobém rozhodování.

Umělá inteligence jako katalyzátor strategické role personalistiky

Průzkum také zdůraznil kritické postavení personalistiky při podpoře podnikové transformace umělé inteligence.

Přijetí umělé inteligence mění způsob, jakým společnosti pracují – a personalistika je pro její úspěch zásadní. 92 % vedoucích pracovníků tvrdí, že personalistika hraje kritickou roli při implementaci nástrojů umělé inteligence napříč pracovními silami.

Zpráva společnosti SAP je založena na empirickém výzkumu a identifikuje pět kritických oblastí, v nichž mohou personalisté podpořit úspěšné přijetí podnikové umělé inteligence a přeměnit transformaci pracovních sil na obchodní hodnotu:

• Školení zaměstnanců o bezpečném používání nových nástrojů umělé inteligence
• Identifikace šampionů změn za účelem podpory představení na úrovni týmu
• Pilotní testování nových nástrojů a shromažďování zpětné vazby zaměstnanců
• Neustálá podpora na podporu adopce
• Modelování chování z vedení dolů

Díky těmto rolím není HR jen prostředníkem transformace umělé inteligence, ale také správcem odpovědné a inkluzivní implementace.

Křížová spolupráce: Mluvte svým jazykem

Závěrečné poznatky z výzkumu zkoumaly sladění personalistiky – nebo občas jejich nedostatek – s ostatními obchodními lídry.

Výzkum společnosti SAP odhalil, že personalistika má nejnižší soulad s ostatními funkcemi sady C z hlediska sdílených obchodních priorit. Zatímco personalistika upřednostňuje angažovanost, nábor a rozvoj vedení, jejich kolegové ze skupiny C se zaměřují na finanční výkonnost, inovace a růst.

Tato rozmanitost není chybou – je to strategický majetek. Personalistika však musí vymezit své příspěvky způsobem, který je důležitý pro vrstevníky, například:

• Propojení rozvoje vedení s kontinuitou podnikání
• Zachování rámce jako zmírnění rizika
• Zobrazení, jak metriky zapojení korelují se spokojeností zákazníků a výnosem

Klíč: reprezentovat priority personalistiky v kontextu priorit podniku – a mluvit hodnotovým jazykem.

Model pro strategické partnerství: HR a přechod na EV

Jeden příklad z reálného světa: společnost CHRO se spojila s multifunkčním týmem, aby zavedla nový vozový park elektrických vozidel. Jejich úspěch vzešel z:

• Vázání investic na provozní výsledky pomocí tvrdých dat
• Partnerství s IT a operacemi za účelem podpory zavádění systému
• Podpora pro potřeby pracovních sil rozvojem školicích programů

Tato spolupráce vedla k měřitelné obchodní hodnotě – včetně lepších výsledků udržitelnosti, lepší připravenosti na pracovní síly a silnějšího provozního souladu mezi personalistikou a širší organizací.

Tak vypadá strategické partnerství: společné cíle, rozhodnutí podložená daty a první realizace lidí.

Co to znamená pro vedoucí personalisty

Aby lídři personalistiky skutečně zvýšili personalistiku v sadě C, nemusí opustit své základní poslání. Musí:

• Prezentovat personalistická data spolu s metrikami výkonnosti podniku
• Vede poplatek za odpovědné přijetí umělé inteligence
• Propojit a utvářet iniciativy napříč funkcemi

Tyto strategie odrážejí to, co řešení SAP HCM umožňují dnes: integrované systémy, personalizované zkušenosti zaměstnanců a flexibilní platformy, které se škálují s růstem.

Ať už se připravujete na digitální transformaci, reagujete na ekonomické změny nebo jednoduše rychle rostete – nyní je čas, aby personalistika vedla, nesledujte.