При внедрении нового программного обеспечения ERP компании часто тратят много времени на определение своих требований, но относительно мало собирают команду, которая будет руководить внедрением. Тем не менее, проектная группа ERP без сомнения является самым большим фактором успеха, который может повлиять на целевое внедрение и проект, идущий вбок.

Обманчиво просто, вот формула успешной реализации: правильные люди, с нужными навыками, следующие за правильными шагами. Убедитесь, что планирование ERP запускается параллельно с процессом выбора группы. Эти восемь шагов помогут структурировать проектную группу, создать план и применить правильные показатели.

Формула успешного внедрения: правильные люди, обладающие нужными навыками, следующие за правильными шагами.

1. Признать, что это не ИТ-проект

Поскольку системы ERP основаны на информационных технологиях, люди часто предполагают, что внедрение ERP является ИТ-проектами. Не так. ERP-система является основой всей деятельности компании, поэтому вам необходимы вовлеченность и целеустремленность всех отделов. Без достаточной организационной поддержки внедрение на основе ИТ может привести к дорогостоящим задержкам, сопротивлению пользователей, неудовлетворенности или даже явным сбоям.

ИТ-отдел будет заниматься установкой аппаратных средств и программного обеспечения (если новая система установлена локально). ИТ-специалисты также отвечают за совместимость и интеграцию с другими зависимыми от данных системами и оборудованием как внутри предприятия, так и с подключенным к нему. Однако ответственность за определение новых бизнес-процессов, которые будут стимулировать конфигурацию системы, ложится прямо на плечи системных пользователей.

2. Обеспечение приверженности руководства

Хотя ваш директор по ИТ или технический директор, несомненно, одобрил проект внедрения, их участие на этом не заканчивается; одобрение инвестиций в ERP является лишь началом. Руководители должны понимать влияние крупного проекта внедрения ERP, быть готовыми сделать необходимые компромиссы, позволяющие людям уделять время и энергию проекту, и предоставить наглядные доказательства своей поддержки.

Руководители должны заявить о своей приверженности на самых ранних стартовых совещаниях. Они должны быть вовлечены, следя за прогрессом команды и предлагая поддержку, когда и когда это уместно. Они также должны служить окончательным органом власти при возникновении конфликтов или проблем, которые не могут быть решены без участия руководства.

В любом проекте есть моменты, когда другие приоритеты мешают выполнению обязательств по проекту. Потребности клиентов, учебные сеансы или конкурирующие проекты позволяют легко оттягивать членов группы. Сотрудникам будет трудно сопротивляться этим отвлекающим факторам без видимых обязательств руководства и «разрешения» оставаться сосредоточенными.

3. Выберите подходящего руководителя проектной группы

Для успешного выполнения проекта ERP в срок и в рамках бюджета требуется эффективная проектная группа под руководством умного и преданного руководителя проекта. Руководитель группы должен исходить из операционной стороны бизнеса и быть человеком, к которому большинство людей обращается, когда у них есть вопрос или проблема, тот, кто знает бизнес компании, внутреннюю политику и как все работает в вашей организации. Руководитель проекта может быть руководителем отдела, но во многих случаях не будет. По возможности как можно раньше идентифицируйте это лицо, чтобы разрешить участие в процессе выбора.

Руководитель группы должен быть или стать специалистом в области использования программного обеспечения для управления проектами для отслеживания задач, календарного плана и затрат. Предыдущий опыт управления проектами полезен, но не обязателен; имеется множество ресурсов для обучения назначенного сотрудника методам и инструментам управления проектами.

4. Привлечение нужных людей из вашей команды по внедрению ERP

Структура группы внедрения должна отражать вашу организацию. Члены проектной группы должны представлять все основные функциональные отделы, особенно те, которые являются основными пользователями и бенефициарами системы. Отделы могут включать в себя проектирование, продажи и сервисное обслуживание клиентов, закупки, финансы и бухгалтерский учет, ИТ, физическое производство и техническое обслуживание, управление персоналом и др. в зависимости от организации бизнеса и охвата системы.

Группа отвечает за планирование и организацию проекта и должна проводить регулярные совещания для проверки хода выполнения и решения любых возникающих проблем. Каждый член группы несет ответственность за координацию действий в своей функциональной области, часто создавая и возглавляя отдельные целевые группы для выполнения различных задач. Участники отчитываются перед проектной группой по мере выполнения и выполнения этих задач.

В большинстве случаев проектная группа собирается еженедельно или чаще в периоды критической или высокой активности. Хотя руководители высшего звена не должны присутствовать на совещаниях группы, они должны быть в курсе всех операций и решений по внедрению посредством регулярной отчетности руководителя группы. Также настоятельно рекомендуется создавать отчеты о состоянии в масштабе компании, чтобы поддерживать энтузиазм и интерес.

5. Следовать структурированному и инклюзивному процессу планирования внедрения

Планирование должно начаться досрочно, при первом предложении или определении проекта. План проекта будет постоянно обновляться по мере появления новой информации, но в начале каждой фазы он должен быть "заблокирован". Хотя после этого могут потребоваться дополнительные изменения, по возможности следует избегать изменений в середине процесса. Наверное, наибольшую угрозу успешному завершению проекта представляет «Сфера охвата», тенденция к дальнейшему добавлению или изменению целей проекта. Хорошие идеи, вероятно, появятся во время процесса, но даже, казалось бы, небольшие изменения могут замедлить или сорвать ваш проект. Отложите эти идеи для второй фазы.

Привлекайте (будущее) сообщество пользователей к участию в раннем процессе планирования. Почему это так важно? Они являются основным источником информации для "фактического" описания бизнеса и его процессов. Это потребуется в части определения требований запроса предложений (RFP) ERP. Вы хотите, чтобы они участвовали в процессе выбора, чтобы они могли определить, соответствует ли система их потребностям в контексте их повседневных процессов. Самое главное, раннее и постоянное участие в процессе спецификации и отбора поможет преодолеть любое сопротивление переменам, которые часто присутствуют среди сообщества пользователей, когда на них возлагается что-то новое.

Эти и другие передовые практики внедрения и планирования ERP помогут вам получить максимальную отдачу от инвестиций.

Привлекайте (будущее) сообщество пользователей к участию в раннем процессе планирования.

6. Отслеживание плана проекта

Использование инструментов управления проектами для календарного планирования и отслеживания проекта и его динамики. На выбор существует множество относительно недорогих пакетов программного обеспечения для управления проектами. Программное обеспечение поможет составить график, определить потребности в ресурсах и выявить потенциальные конфликты. После загрузки всего плана проекта он поможет вам отслеживать каждую задачу и общую динамику по плану, а также определять влияние любых задержек — задержек, вызванных поздним выполнением задач, которые могут повлиять на другие временные шкалы. Эти инструменты будут также отслеживать расходы по сравнению с бюджетом и информировать высшее руководство о финансовых и ресурсных потребностях.

По мере выявления отклонений от плана проекта проектная группа должна быстро их устранить. Небольшие слипы становятся крупными проблемами, если не решены, пока они все еще малы. Каждый руководитель группы по задачам должен сообщать остальным членам проектной группы о актуальном статусе активных проектов на еженедельном совещании. Затем проектная группа может определить, как вернуть задержанную или нарушенную задачу в срок. Календарное планирование имеет первостепенное значение. Не позволяйте использовать запланированную операцию, так как это будет иметь другие последствия для ниже по потоку. (Можно немного подойти к критическим задачам и фазам плана. Вы можете рассмотреть возможность внедрения некоторых принципов управления проектами из критической цепочки Эли Голдратта, включая способы повышения эффективности этих буферов.)

7. Убедитесь, что пользователи "владеют" системой

Этот момент следует повторять: успех вашей реализации зависит от того, что сообщество пользователей ощущает чувство собственности на систему. Если пользователи являются частью процесса с самого начала, они будут чувствовать большую ответственность за его успех — поскольку это была их идея, по крайней мере частично, выбрать эту конкретную систему и настроить ее так, как вы это сделали.

В любой реализации будут моменты, когда появляются трудные или непредвиденные препятствия. Если пользователи не чувствуют, что это их система, легко обвинить кого-то другого — руководителей, менеджеров, ИТ или саму систему — вместо того, чтобы копать и устранять проблему. Ключом к привлечению к ответственности является раннее участие в планировании проекта и постановке целей.

«Что в нем для меня?» фактор также важен для того, чтобы заслужить это чувство собственности. Каждый пользователь должен видеть преимущества новой системы, будь то простота использования, удобство, больше веры в точность информации, способность достигать большего и оказывать большее влияние на организацию, или снижение стресса, сверхурочной работы и разочарования. Некоторые из этих «мягких» преимуществ важны для мотивации пользователей к внедрению системы и обеспечению ее успеха. Образование и обучение являются ключом к тому, чтобы помочь пользователям понять, как система улучшит их трудовую жизнь и эффективность работы.

Успех вашей реализации зависит от того, что сообщество пользователей чувствует себя в качестве владельца системы.

8. Оценка успешности проектной команды ERP

Окончательное измерение эффективности проектной группы, конечно, является успешным внедрением, завершенным в срок и в рамках бюджета. Однако промежуточные меры так же важны. План проекта состоит из ряда взаимозависимых задач, поставленных на временной шкале, с назначенными для каждой задачи ресурсами. После утверждения плана группа отвечает за управление выполнением всех запланированных задач.

Отдельные задачи по завершении служат этапами. Каждую неделю менеджеры отдельных задач должны отчитываться о ходе выполнения задач, включая время и загрузку ресурсов, а также о любых проблемах, конфликтах или проблемах, которые необходимо решить, чтобы проектная группа в целом могла принять решения о корректирующих действиях или перераспределении ресурсов, необходимых для поддержания задач на целевом уровне. Успешное выполнение всех задач на этом пути служит показателем как для производительности руководителей задач, так и для более крупной проектной группы.

Достижение ROI (окупаемости инвестиций) ERP также является показателем достижения команды, особенно если эти ожидания окупаемости инвестиций осуществлялись поэтапно, чтобы демонстрировать прогресс или постоянное улучшение.

И, наконец, еще одним показателем достижения является коммуникация проектной группы, хотя и менее прямая мера. Насколько хорошо группа передала статус проекта компании в целом и по цепочке руководителям отделов и руководителям компаний? Сильная коммуникация является важнейшим компонентом успешного проекта.

Заключение

Внедрение ERP требует участия и поддержки в масштабе всего предприятия. Проектная группа находится в центре процесса внедрения, хотя на самом деле она не выполняет внедрение самостоятельно. Основной задачей команды является планирование проекта и управление им, привлечение поддержки, поддержание мотивации предприятия и продвижение вперед к выполнению всех запланированных задач и операций до успешного завершения проекта.