La planification d'urgence est un terme large. En théorie, toute liste de contrôle de continuité des activités peut être développée autour de problèmes aussi banals que l'organisation de forages au feu (n'oubliez pas de prendre votre ordinateur portable avec vous!). Mais si la crise de la COVID-19 indique à quelle vitesse les opérations normales peuvent être perturbées, les organisations RH d'aujourd'hui devraient réfléchir et créer des plans de continuité des activités pour un éventail beaucoup plus large de scénarios.

Tout devrait être sur la table, de la prochaine pandémie aux scénarios évitables et non évitables. Pensez catastrophes naturelles, accidents, actes intentionnels, pannes informatiques, vous le nommez. Dans chaque cas, précisez comment les opérations et les ressources doivent être déplacées, recentrées, supprimées ou ajoutées pour maintenir le plus possible la continuité des activités.

Tout cela pose la question de savoir par où commencer.

La réponse courte est partout et partout, tout à la fois, de sorte que l'organisation n'est pas prise à plat. Mais la longue réponse est qu'il existe plusieurs bonnes pratiques de préparation aux urgences auxquelles les responsables RH doivent adhérer en partie ou en somme pour assurer la continuité des activités face à une crise. En gardant ces meilleures pratiques à l'esprit, vous fournirez les bases d'un modèle de plan de continuité des activités qui peut être suivi, développé ou personnalisé pour s'adapter à n'importe quelle situation au fur et à mesure de son développement.

Comment créer un plan d'urgence : éléments critiques

Il y a du pouvoir dans la communication comme dans la politique. Ainsi, avant de développer des étapes tactiques adaptées à un scénario possible, il est important de considérer la planification d'urgence comme l'encapsulation de trois idées :

1. Ce que veulent les travailleurs, c’est-à-dire essentiellement l’expérience des employés en situation d’urgence ;
2. Perception, qui comprend les rumeurs circulant sur la façon dont l'entreprise gère la situation; et
3. Les besoins de l'entreprise, c'est-à-dire les performances de l'entreprise en termes de maintien de la continuité des activités et de service aux clients.

Là où ces trois éléments se chevauchent, c'est la boucle de rétroaction — quand, où, comment, à quelle fréquence, et l'authenticité de la communication entre l'entreprise et ses employés au sujet de l'événement ou de la situation défavorable.

« Les commentaires doivent être opportuns et celui qui livre la communication doit être honnête et transparent », explique Greg Selke, vice-président et conseiller en valeur RH pour SAP SuccessFactors. Et dans le cadre de tout plan de continuité des activités, explique-t-il, les méthodes de communication doivent être planifiées bien à l'avance. Si, au lendemain d’événements malheureux, les responsables RH décident d’envoyer un courriel ou un SMS aux salariés, le plan d’action est déjà en retard. Mais le plus important à retenir sur le modèle ci-dessus, note Selke, c'est qu'il peut fonctionner aussi bien pour une entreprise de 20 salariés que pour l'un des 200.000.

Le modèle doit toutefois être étayé par un examen rigoureux et une évolution de la politique. Cela nécessite une intelligence et une agilité à parts égales, en particulier pour une situation telle que la pandémie de COVID-19, puisque personne ne sait à quoi ressemble même un retour à la normale, peu importe si et quand cela sera possible. Cela devrait inclure tout, de la refonte de la gestion des performances à la fourniture de ressources ou même de congés pour les employés pour gérer le stress, ou peut-être à l’aide pour les devoirs de leurs enfants d’âge scolaire. Tout cela témoigne d'une meilleure expérience collaborateur tout en tenant les travailleurs responsables des résultats. Néanmoins, la flexibilité des politiques est essentielle.

Pensez-y ainsi. Que se passe-t-il si une entreprise demande aux commerciaux d'organiser des réunions en personne, mais que certains pensent que c'est dangereux ? Ou si les clients ne veulent pas être visités pour des raisons de sécurité? Qu'en est-il des employés handicapés ou des personnes présentant un risque plus élevé de symptômes graves du coronavirus ? Les responsables RH doivent peser tous ces types de scénarios et plus encore, car ils renforcent les stratégies de préparation aux situations d’urgence avec de nouvelles politiques. L'expérience collaborateur de n'importe quelle situation est ce qui doit stimuler la réponse en matière de continuité des activités.

Ce n'est qu'après que les trois éléments ci-dessus (ce que veulent les travailleurs, la perception et les besoins de l'entreprise, et les retours qui se chevauchent) sont soigneusement pris en compte que des plans spécifiques doivent être élaborés.

Trouvez le bon cadre : caractéristiques communes des plans de continuité

Il existe plusieurs exemples de plans de continuité des activités à trouver en ligne, qui aident à définir les types d'étapes et de procédures pour différents types d'entreprises, d'organismes à but non lucratif et de services publics, même les écoles. Alors qu'un responsable RH commence à déterminer les étapes tactiques dans l'un de ces cadres pour préserver l'entreprise dans plusieurs scénarios malheureux, quelques éléments clés doivent rester en tête et au centre des plans qui répondent à des situations à la fois de petite et de grande envergure.

Agilité

Bien qu'il s'agisse d'un terme large et souvent surutilisé, dans le contexte de la continuité des activités, il s'agit peut-être de la considération la plus importante. Il ne s'agit pas seulement de pouvoir travailler à distance, mais aussi de la capacité de l'entreprise à communiquer avec tout le monde, où qu'ils se trouvent. Voici quelques questions à commencer par :

• Des contacts en cas d’urgence sont-ils en place pour tout le monde ?
• Quels sont les principaux rôles stratégiques et qui les détient ?
• Existe-t-il des outils qui garantissent la sécurité des travailleurs ?
• Les collaborateurs ont-ils la possibilité de consulter leurs données personnelles et de gérer les avantages, les congés et la planification pour s'adapter à la crise actuelle ?
• L'organisation a-t-elle la capacité de recueillir des informations claires sur ce que pensent les employés et les attentes de l'entreprise pour que les RH puissent prendre des mesures rapides et appropriées ?

Plus les responsables RH peuvent penser à l'agilité en ces termes et utiliser les outils appropriés (dont beaucoup sont interconnectés et compatibles avec le cloud), plus il sera facile de développer un ensemble plus complet de plans d'urgence.

Modélisation de la succession

Lorsqu'on parle de rôles essentiels à l'entreprise, les RH doivent être en mesure d'identifier les compétences requises, les successeurs potentiels et les suppléants qui peuvent intervenir en temps de crise. Dans le cadre de la planification d'urgence, les professionnels des RH doivent constamment imaginer et reconfigurer l'organisation à des moments certains et incertains. Cela implique de penser à des postes ou même à des services entiers qui peuvent avoir besoin d'être déplacés, reconfigurés ou réaffectés dans diverses conditions et scénarios de gestion. Il est également important d'avoir une visibilité et des analyses qui décrivent les effets plus larges de ces reconfigurations de situation d'urgence sur l'entreprise, sur la paie ou la diversité, par exemple. Après tout, réaligner les ressources pour les adapter aux nouveaux objectifs ne sera possible que s'il ne permet pas de réaliser les économies nécessaires en temps voulu ou s'il affecte négativement la diversité et l'inclusion, ce qui constitue l'une des considérations les plus importantes dans les plans à long terme d'une entreprise.

Formation des travailleurs

La plupart placeraient la formation, le perfectionnement et la requalification sous agilité (ci-dessus), mais dans le contexte de la planification d'urgence des entreprises, la formation prend une signification différente. En termes de maintien des opérations en période d'incertitude, la mise en place d'un solide programme de formation bien avant toute crise permet aux responsables RH d'éviter le recrutement frénétique lorsque et si la stratégie de l'entreprise doit changer.

En définissant les types d'emplois qui seront nécessaires et les compétences requises pour chacun, puis en mettant en place les outils d'apprentissage appropriés, les responsables RH peuvent mettre en place, lancer et suivre les programmes de formation nécessaires. Il peut s'agir d 'initiatives de perfectionnement ou de requalification, ou d'une combinaison des deux, conformes aux objectifs de l'entreprise susceptibles de se présenter face à des situations d'urgence spécifiques. Quoi qu'il en soit, cela implique de placer le concept de compétences au centre de l'approche des talents RH afin qu'ils constituent à la fois la base des descriptions de postes et des carrières des personnes, et qu'ils soient prêts à être développés avant que des conditions défavorables ne se présentent.

Réalignement et reconnexion

En période de fonctionnement normal, les entreprises ont tendance à avoir peu de mal à fixer des objectifs et à les communiquer aux employés. Les gens ont tendance à connaître les cibles auxquelles ils travaillent. Cependant, lorsque les opérations sont perturbées par une pandémie, une catastrophe naturelle ou une autre situation à court ou à long terme, les objectifs tendent à sortir de la fenêtre. Mais il ne s'agit pas seulement de réduire les attentes. Afin de préserver la continuité des activités, il peut être nécessaire de redéfinir complètement les objectifs. Il est donc essentiel de définir de nouvelles cibles, de les communiquer clairement et de suivre la manière dont les travailleurs atteignent ces nouveaux objectifs.

Il est également important que tout le monde et tout fonctionne en harmonie, même à mi-crise. Les responsables RH, en particulier, doivent rechercher des boîtes à outils numériques qui aident les équipes, les services, les groupes de salariés, les RH (qui sont vraiment n'importe qui) à communiquer et à collaborer sans avoir à ajouter d'infrastructure informatique. Plus les collaborateurs peuvent partager rapidement et facilement leurs connaissances et leurs informations en période d'incertitude, plus l'entreprise sera résiliente.

Équilibrer l'entreprise avec l'expérience collaborateur

Alors que la planification de la continuité consiste à avoir à la fois le bon état d'esprit et l'ensemble d'outils en place pour que l'entreprise puisse s'adapter de manière large ou sélective en réponse à une crise, les responsables RH doivent toujours suivre le tracé inconfortable entre la recommandation des collaborateurs et la stratégie de l'entreprise. Dans le même temps, cependant, les RH ne peuvent et ne doivent pas faire cavalier seul.

Une préparation efficace nécessite de l’aide et de l’adhésion dans l’ensemble de l’organisation, du PDG au service juridique, en passant par le financement et la santé et la sécurité. Les RH devraient prendre les devants, mais les entreprises les mieux préparées mettent toutes les fonctions susmentionnées sur la table pour planifier et agir en conséquence afin que personne - même le DRH - ne prenne de décisions critiques dans le vide. Cette approche met non seulement l'entreprise à l'horizon dans un meilleur cadre pour les crises, mais elle souligne le rôle unique que les RH jouent dans la prise en charge des collaborateurs tout en honorant un engagement à assurer la continuité de l'activité. Faire de la technologie accessible et intuitive une partie de ces plans ne fait que renforcer la compréhension du mandat des RH à tous les niveaux de l'entreprise.

Cela ne devrait pas prendre un tremblement de terre ou une pandémie d'une génération unique pour que tous les membres de l'entreprise comprennent cela. Mais si les meilleures pratiques sont suivies lors de l'élaboration de plans de continuité, la préparation d'une entreprise garantira l'agilité et la résilience à court et à long terme.

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