O planejamento de contingência é um termo amplo. Em teoria, qualquer lista de verificação de continuidade de negócios pode ser desenvolvida em torno de questões tão mundanas quanto organizar brocas de incêndio (não se esqueça de levar seu laptop com você!). Mas se a crise da COVID-19 for uma indicação da rapidez com que as operações normais podem ser atualizadas, as organizações de RH atuais devem pensar e criar planos de continuidade dos negócios para uma gama muito mais ampla de cenários.

Tudo deve estar à mesa, desde a próxima pandemia até cenários evitáveis e não evitáveis. Pense em desastres naturais, acidentes, atos intencionais, interrupções de TI, você o nomeia. Em cada caso, defina como as operações e os recursos devem ser deslocados, redirecionados, removidos ou adicionados para manter o máximo de continuidade dos negócios possível.

Tudo isso gera a questão de por onde começar.

A resposta curta é em qualquer lugar e em todos os lugares, tudo de uma só vez, para que a organização não seja pega de pé simples. Mas a longa resposta é que há várias melhores práticas de preparação para a emergência que os gerentes de RH devem aderir em parte ou em suma para garantir a continuidade dos negócios diante de uma crise. Ter essas melhores práticas em mente informará a base de um modelo de plano de continuidade de negócios que pode ser seguido, expandido ou personalizado para se adequar a qualquer situação à medida que se desenvolve.

Como criar um plano de contingência: elementos críticos

Há poder tanto na comunicação quanto na política. Portanto, antes de desenvolver etapas táticas para se adequar a qualquer cenário possível, é importante pensar no planejamento de contingência como encapsulando três ideias:

1. O que os trabalhadores querem, que é essencialmente a experiência do funcionário em uma situação de emergência;
2. Percepção, que compreende os rumores que circulam sobre como a empresa está lidando com a situação; e
3. Necessidades empresariais, que é o desempenho da empresa em termos de manter a continuidade dos negócios e atender os clientes com eficiência.

Onde esses três se sobrepõem é o loop de feedback – quando, onde, como, com que frequência e a autenticidade da comunicação entre a empresa e seus funcionários sobre o evento adverso ou situação.

"O feedback deve ser oportuno e quem entregar a comunicação deve ser honesto e transparente", diz Greg Selke, vice-presidente e consultor de valor de RH da SAP SuccessFactors. E como parte de qualquer plano de continuidade de negócios, ele explica, os métodos de comunicação precisam ser planejados com bastante antecedência. Se, após eventos infelizes, os gerentes de RH decidirem se enviam um e-mail ou SMS aos empregados, o plano de ação já está atrasado. Mas a coisa mais importante a lembrar sobre o modelo acima, observa Selke, é que pode funcionar também para uma empresa de 20 funcionários como para um de 200.000.

O modelo deve, no entanto, ser sustentado por um exame robusto e evolução da política. Isso requer inteligência e agilidade de partes iguais, especialmente para uma situação como a pandemia de COVID-19, uma vez que ninguém sabe como é um retorno ao normal, nunca se importa se e quando será possível. Isso deve incluir tudo, desde repensar o que é gestão de desempenho até fornecer recursos ou até mesmo folgas para os colaboradores gerenciarem o estresse – ou talvez ajudar na lição de casa de suas crianças em idade escolar. Tudo se refere a uma experiência melhor do colaborador e, ao mesmo tempo, responsabiliza os trabalhadores pelos resultados. Ainda assim, a flexibilidade da política é essencial.

Pense nisso assim. E se uma empresa pedir aos representantes de vendas que organizem reuniões presenciais, mas alguns acham que não é seguro? E se os clientes não quiserem ser visitados devido a preocupações de segurança? E os funcionários com deficiência ou aqueles com maior risco de sintomas graves de coronavírus? Os gerentes de RH precisam ponderar todos esses tipos de cenários e muito mais à medida que ampliam as estratégias de preparação para emergências com novas políticas. A experiência do colaborador em qualquer situação é o que deve impulsionar a resposta de continuidade dos negócios.

Só depois que os três elementos acima – o que os trabalhadores querem, a percepção e as necessidades empresariais e o feedback sobreposto – são cuidadosamente considerados que planos específicos devem ser estabelecidos.

Encontre a estrutura certa: características comuns dos planos de continuidade

Existem várias amostras de planos de continuidade de negócios a serem encontradas online, todas as quais ajudam a definir os tipos de etapas e procedimentos para diferentes tipos de empresas, organizações sem fins lucrativos e serviços públicos – até mesmo escolas. Quando um líder de RH começa a determinar etapas táticas em qualquer uma dessas estruturas para preservar os negócios em meio a vários cenários infelizes, alguns componentes-chave devem ficar à frente e no centro dos planos que abordam situações de pequena e grande escala.

Agilidade

Embora este seja um termo amplo e muitas vezes muito usado, no contexto da continuidade dos negócios, talvez seja a consideração mais importante. Não se trata apenas de pessoas poderem trabalhar remotamente; trata-se da capacidade da empresa de se comunicar com todos, onde quer que estejam. Aqui estão algumas perguntas para começar:

• Os contatos de emergência estão em vigor para todos?
• Quais são as principais funções essenciais para os negócios e quem as detém?
• Existem ferramentas implementadas que garantem a segurança do trabalhador?
• Os colaboradores têm a capacidade de visualizar seus dados pessoais e gerenciar benefícios, folgas e agendamento para se adaptarem à crise em questão?
• A organização tem a capacidade de reunir insights claros sobre o que os colaboradores estão pensando e esperando da empresa para que o RH possa tomar medidas rápidas e apropriadas?

Quanto mais os líderes de RH puderem pensar em agilidade nesses termos e empregar as ferramentas adequadas (muitas delas interconectadas e habilitadas para a nuvem), mais fácil será desenvolver um conjunto mais abrangente de planos de contingência.

Modelagem de sucessão

Ao falar sobre funções essenciais para os negócios, o RH precisa ser capaz de identificar as habilidades necessárias, os possíveis sucessores e os suplentes que podem entrar em cena em um momento de crise. Como parte do planejamento de contingência, os profissionais de RH devem estar constantemente imaginando e reconfigurando a organização por tempos certos e incertos. Isso significa pensar em posições ou mesmo departamentos inteiros que possam precisar ser movidos, reconfigurados ou realocados sob várias condições e cenários de negócios. Também é importante ter insights e análises que apresentem os efeitos mais amplos que qualquer uma dessas reconfigurações de emergência-situação terá sobre a empresa – para folha de pagamento ou diversidade, por exemplo. Afinal, o realinhamento de recursos para se adequar às novas metas só vai até o momento se não oferecer a economia de custos necessária em tempos mais enxutos ou se afetar negativamente a diversidade e a inclusão – algumas das considerações mais importantes nos planos de longo prazo de qualquer empresa.

Treinamento de trabalhador

A maioria arquivaria treinamento, aperfeiçoamento e requalificação sob agilidade (acima), mas no contexto do planejamento de contingência empresarial, o treinamento assume um significado diferente. Em termos de manter as operações em execução durante períodos de incerteza, ter um programa de treinamento robusto em vigor bem antes de qualquer crise ajuda os gerentes de RH a evitar contratações frenéticas quando e se a estratégia corporativa precisa mudar.

Ao definir os tipos de trabalho que serão necessários e as habilidades necessárias para cada um, instituindo as ferramentas de aprendizagem adequadas, os gerentes de RH podem configurar, lançar e acompanhar os programas de treinamento necessários. Isso pode constituir iniciativas de aperfeiçoamento ou requalificação– ou uma combinação dos dois – de acordo com os objetivos empresariais que podem surgir diante de situações de emergência específicas. De qualquer forma, isso significa definir o conceito de habilidades no centro da abordagem de talentos de RH para que elas sejam a base das descrições de cargo e das carreiras das pessoas – e estejam prontas para desenvolvimento posterior antes que condições adversas surjam.

Realinhamento e reconexão

Em tempos de operações normais, as empresas tendem a ter poucos problemas para definir metas e comunicá-las aos funcionários. As pessoas tendem a conhecer os alvos para os quais estão trabalhando. No entanto, quando as operações são interrompidas por uma pandemia, desastre natural ou alguma outra situação de curto ou longo prazo, as metas tendem a sair da janela. Mas não se trata apenas de reduzir as expectativas. Para preservar a continuidade dos negócios, os objetivos podem ter que ser completamente redefinidos, por isso é fundamental definir novas metas, comunicá-las claramente e acompanhar o desempenho dos trabalhadores em relação a esses novos objetivos.

Também é importante que todos e tudo estejam trabalhando em harmonia, até no meio da crise. Os gerentes de RH, em particular, devem procurar kits de ferramentas digitais que ajudem equipes, departamentos, grupos de funcionários, RH – realmente qualquer pessoa – a se comunicar e colaborar sem o incômodo de adicionar infraestrutura de TI. Quanto mais os colaboradores puderem compartilhar conhecimento e informações uns com os outros de forma rápida e fácil em tempos de incerteza, mais resiliente será a empresa.

Equilibrando os negócios com a experiência do colaborador

Embora o planejamento de continuidade seja ter a mentalidade certa e o conjunto de ferramentas em vigor para que a empresa possa se adaptar de forma ampla ou seletiva em resposta a uma crise, os gerentes de RH devem sempre caminhar pela desconfortável armadilha entre a defesa dos colaboradores e a estratégia de negócios. Ao mesmo tempo, no entanto, o RH não pode e não deve ir sozinho.

A preparação eficaz requer informações e adesão em toda a organização – do CEO ao jurídico e financeiro, à saúde e segurança. O RH deve assumir a liderança, mas as empresas mais bem preparadas colocam à disposição todas as funções acima mencionadas para planejar e agir adequadamente, então ninguém – nem mesmo o CHRO – está tomando decisões críticas no vácuo. Essa abordagem não só coloca a empresa em um lugar melhor para crises no horizonte, mas ressalta o papel único que o RH desempenha no cuidado com os colaboradores e, ao mesmo tempo, honra um compromisso para garantir a continuidade dos negócios. Tornar a tecnologia acessível e intuitiva uma parte desses planos só fortalece a compreensão do mandato do RH para cima e para baixo na organização.

Não deve ser necessário um terremoto ou pandemia de uma única geração para que todos na empresa entendam isso. Mas se as melhores práticas forem seguidas ao desenvolver planos de continuidade, a preparação de uma empresa garantirá agilidade e resiliência nos negócios a curto e longo prazo.

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