Como será o futuro do trabalho? No novo relatório de previsões do Future of Work Research Lab, analisamos detalhadamente as forças motrizes, como IA e mudanças populacionais, que nos levam a diversos futuros possíveis. Com base em pesquisas globais e de negócios e técnicas estruturadas de previsão, elaboramos 10 previsões que organizamos em três pilares: O futuro do trabalho, O futuro da força de trabalho e O futuro das práticas de trabalho. Em cada previsão, analisamos dois futuros possíveis. Vamos lá.

Pilar I: O futuro do trabalho

Abordagens do impacto da IA: upgrade vs. revolução

Até agora, mais eficiência e economia de tempo foram as principais contribuições da IA para as empresas. Em média, os colaboradores estão ganhando 75 minutos por dia, 23 minutos a mais desde o início de 2025. No entanto, a IA tem o potencial de impactar muito mais do que a eficiência. O caminho a seguir: a IA se tornará um futuro de produtividade, em que o tempo poupado será reinvestido no aumento da produção, ou fará uma guinada para um futuro de resultados expandidos?

O trabalho reestruturado: IA maximalista vs. estrategista simbiótica

A reformulação do trabalho é inevitável, uma vez que a IA muda fundamentalmente como os colaboradores usam seu tempo. Os colaboradores já estimam que quase metade (42%) de suas tarefas poderia ser feita pela IA. Mas aceitar essa realidade pode deixar os colaboradores ansiosos e incertos sobre o futuro. O caminho a seguir: as organizações priorizarão maximizar a expansão dos recursos da IA ou concentrarão o esforço em reformular a concretização do potencial humano?

Núcleos digitais, necessidades humanas: o colega artificial vs. a ferramenta parceira sob medida

O modelo de colaboração entre IA e humanos está se tornando mais interpessoal com o avanço dos recursos de IA. Hoje, 40% dos colaboradores recorrem à IA como suporte emocional, e muitos preferem pedir conselhos, desabafar e até comemorar sucessos com a IA. O caminho a seguir: a IA será considerada um colega antropomorfizado ou uma ferramenta poderosa e específica para a finalidade?

A revolução cognitiva: transferência vs. amplificação

À medida que a IA se integra como parceira de trabalho, essa colaboração permanece uma questão em aberto. Atualmente, 60% dos colaboradores dizem que já usaram a IA para analisar os problemas de novas maneiras; no entanto, 90% deles admitem que usaram o conteúdo totalmente gerado pela IA sem revisão nem alteração. O caminho a seguir: a dependência da IA fará os colaboradores descartarem o pensamento crítico ou a IA será usada para estimular a reflexão profunda e ampliar a cognição humana?

Pilar II: O futuro da força de trabalho

O futuro dos talentos em risco: crescimento por projetos temporários vs. desenvolvimento interno

As oportunidades de iniciar uma carreira estão se reduzindo à medida que a IA assume as tarefas rotineiras, e o currículo das universidades não acompanha a mudança rápida da demanda de talentos. Os jovens trabalhadores temem ficar para trás; 37% deles exprimem preocupação sobre como só trabalhar sob contratos temporários afetará a carreira a longo prazo. As organizações precisam descobrir como garantir a reserva de talentos futuros. O caminho a seguir: os jovens talentos montarão seu portfólio com serviços temporários ou serão estrategicamente cultivados internamente como a nova geração da força de trabalho?

Líderes de pessoas em uma encruzilhada: IA como coach vs. gerente como mentor

Os gerentes de hoje estão esgotados e sobrecarregados com escopos de gestão cada vez mais amplos e um volume elevado de tarefas administrativas. Muitos questionam a função do gerente como um todo; 57% dos colaboradores afirmam que seu sucesso seria igual se o gerente fosse uma IA em vez de humano. O caminho a seguir: a IA assumirá totalmente a função do gerente ou a função será redefinida em torno dos elementos de liderança distintamente humanos?

O terceiro ato da carreira: conselheiro por projeto vs. arquiteto da memória organizacional

Devido a vários fatores, muitos trabalhadores, por escolha ou necessidade, permanecem mais tempo na força de trabalho. Hoje, os trabalhadores mais velhos são 47% menos atingidos pela rotatividade quando comparados a seus pares mais jovens. À medida que reformulam a entrada na carreira (ou seja, os jovens talentos) e os pontos de mudança na carreira (ou seja, os gerentes de pessoal), as organizações também precisam reformular o terceiro ato. O caminho a seguir: o terceiro ato da carreira será como um conselheiro fluido e flexível de projetos ou um arquiteto estável do conhecimento institucional?

Pilar III: O futuro das práticas de trabalho

Reinvenção do recrutamento: corrida tecnológica da IA vs. potencial de previsão

Sem dúvida, o recrutamento é a prática mais madura da gestão de recursos humanos quando se trata da adoção da IA; por sua vez, os candidatos também estão usando a IA para ajudá-los a conseguir o emprego. 39% dos colaboradores dizem que usaram IA para se candidatarem a vagas. O caminho futuro: o recrutamento chegará a um impasse de eficiência entre empregadores e candidatos ou se transformará em um sistema preditivo criado para encontrar o talento necessário com mais intencionalidade e precisão?

Redefinição do conceito de desempenho: medido por minuto vs. medido por magnitude

Hoje, a gestão de desempenho permanece presa a ciclos anuais rígidos. Mede-se uma combinação de metas atingidas, métricas de produção e avaliação do gerente, mas raramente o verdadeiro impacto da contribuição do colaborador. No entanto, os colaboradores indicam que sentir que sua contribuição é importante é 2,5 vezes mais eficaz para prever a rotatividade do que a satisfação com o salário. As organizações precisam considerar como as práticas de gestão de desempenho podem mudar para reconhecer e recompensar melhor o impacto. O caminho a seguir: as organizações usarão métricas de atividade cada vez mais específicas para avaliar o desempenho ou passarão a adotar medidas mais amplas de impacto duradouro?

Nova remuneração: remuneração em tempo real vs. investimento em impacto

Atualmente, a remuneração tem mais a ver com a hierarquia e o tempo de casa do que com a contribuição. Como é 1,2 vezes mais provável que os colaboradores fiquem muito satisfeitos com o que ganham quando são remunerados com base nas contribuições, as organizações precisarão decidir como recompensarão seus melhores talentos no futuro. O caminho a seguir: as organizações ficarão vinculadas aos resultados em tempo real ou projetarão sistemas para reconhecer e distribuir recompensas com base no impacto duradouro?

Conclusão: Navegar pelos muitos futuros possíveis

O tema abrangente que emerge desta pesquisa é a variabilidade: as organizações têm diversos pontos de partida e caminham rumo a futuros variados com velocidades diferentes. Com isso, o RH ganha espaço e responsabilidade para se apresentar como arquiteto da possibilidade. O futuro do trabalho não vai simplesmente acontecer; é preciso construí-lo de maneira intencional e colaborativa. Faça o download do relatório completo.