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Colegas usando planejamento de máscaras no quadro branco

Melhores práticas de planejamento de contingência e continuidade dos negócios – Além dos modelos e listas de verificação

 

Esta página da Web foi traduzida automaticamente para sua conveniência. A SAP não fornece nenhuma garantia em relação à exatidão ou integridade da tradução por máquina. A página original em inglês pode ser encontrada usando o mapa mundial no canto superior direito desta página.

O planejamento de contingência é um termo amplo. Em teoria, qualquer lista de verificação de continuidade dos negócios pode ser desenvolvida em torno de problemas tão mundanos quanto a organização de brocas de incêndio (não se esqueça de levar seu laptop com você!). Mas se a crise da COVID-19 indicar a rapidez com que as operações normais podem ser atualizadas, as organizações de RH atuais devem pensar e criar planos de continuidade dos negócios para uma gama muito mais ampla de cenários.

 

Tudo deve estar na mesa, desde a próxima pandemia até cenários evitáveis e não preveníveis. Pense em desastres naturais, acidentes, atos intencionais, interrupções de TI, você o nomeia. Em cada caso, descreva como as operações e os recursos devem ser deslocados, realocados, removidos ou adicionados para manter o máximo de continuidade dos negócios possível.

 

Tudo isso gera a questão de por onde começar.

 

A resposta é em qualquer lugar e em todos os lugares, de uma só vez, de modo que a organização não seja pega de pé plano, como tantos estavam no início de 2020. Mas a longa resposta é que existem várias melhores práticas de preparação para emergências que os gerentes de RH devem aderir em parte ou em suma para garantir a continuidade dos negócios diante de uma crise. Tendo em mente essas melhores práticas, você informará a base de um modelo de plano de continuidade de negócios que pode ser seguido, expandido ou personalizado para se ajustar a qualquer situação à medida que se desenvolve.

Como criar um plano de contingência: elementos críticos

Há poder na comunicação e na política iguais. Por isso, antes de desenvolver etapas táticas para se adequar a qualquer cenário possível, é importante pensar no planejamento de contingência como encapsulando três ideias:

  1. O que os trabalhadores querem, que é essencialmente a experiência do trabalhador em situação de emergência;
  2. Percepção, que compreende os rumores que circulam sobre como a empresa está lidando com a situação; e
  3. Necessidades empresariais, que é como a empresa está se saindo em termos de manter a continuidade dos negócios e atender os clientes de forma eficaz.

Onde esses três se sobrepõem é o loop de feedback – quando, onde, como, com que frequência e a autenticidade da comunicação entre a empresa e seus funcionários sobre o evento adverso ou situação. 

Gráfico de diagrama de Venn mostrando elementos críticos a serem considerados em um plano de contingência

Elementos críticos a serem considerados em um plano de contingência.

 

O feedback tem que ser oportuno, e quem entrega a comunicação tem que ser honesto e transparente.

Greg Selke, VP e consultor de valor do RH, SAP SuccessFactors

"O feedback deve ser oportuno e quem entregar a comunicação deve ser honesto e transparente", diz Greg Selke, vice-presidente e consultor de valor de RH da SAP SuccessFactors. E como parte de qualquer plano de continuidade de negócios, ele explica, os métodos de comunicação precisam ser planejados com antecedência. Se, após eventos infelizes, os gerentes de RH decidirem se enviarão um e-mail ou mensagem de texto aos colaboradores, o plano de ação já estará atrasado. Mas o mais importante a lembrar sobre o modelo acima, observa Selke, é que ele pode funcionar também para uma empresa de 20 funcionários quanto para um dos 200 mil.

 

O modelo deve, no entanto, ser sustentado por um exame robusto e evolução da política. Isso requer inteligência e agilidade de partes iguais, especialmente para uma situação como a pandemia de COVID-19, uma vez que ninguém sabe como será o retorno ao normal, nem se importa se e quando será possível. Isso deve incluir tudo, desde repensar o que é a gestão de desempenho até fornecer recursos ou até mesmo tempo livre para os funcionários gerenciarem o estresse – ou talvez ajudar na lição de casa das crianças em idade escolar. Tudo isso se relaciona com uma experiência melhor para os colaboradores e, ao mesmo tempo, responsabiliza os trabalhadores pelos resultados. Ainda assim, a flexibilidade da política é essencial.

 

Pense nisso assim. E se uma empresa pedir para os representantes de vendas organizarem reuniões presenciais, mas alguns acham que é inseguro? Ou e se os clientes não quiserem ser visitados por questões de segurança? E os trabalhadores com deficiência ou aqueles com maior risco de sintomas graves do coronavírus? Os gerentes de RH precisam ponderar todos esses tipos de cenários e muito mais à medida que aumentam as estratégias de preparação para emergências com novas políticas. A experiência do colaborador em qualquer situação é o que deve impulsionar a resposta de continuidade dos negócios.

 

Somente após os três elementos acima – o que os trabalhadores querem, a percepção e as necessidades empresariais e o feedback sobreposto – é que os planos específicos devem ser elaborados com cuidado.

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Encontre a estrutura certa: características comuns dos planos de continuidade

Há várias amostras de planos de continuidade de negócios a serem encontradas online, todas as quais ajudam a traçar os tipos de etapas e procedimentos para diferentes tipos de empresas, sem fins lucrativos e serviços públicos – até mesmo escolas. Como um líder de RH começa a determinar etapas táticas em qualquer uma dessas estruturas para preservar o negócio em meio a vários cenários infelizes, alguns componentes-chave devem ficar à frente e ao centro dos planos que abordam situações de pequena e grande escala.

 

Agilidade

 

Embora este seja um termo amplo e muitas vezes usado em excesso, no contexto da continuidade dos negócios, talvez seja a consideração mais importante. Não se trata apenas de as pessoas poderem trabalhar remotamente; trata-se da capacidade da empresa de se comunicar com todos, onde quer que estejam. Aqui estão algumas perguntas para começar com: 

  • Há contatos de emergência para todos?
  • Quais são as principais funções essenciais para os negócios e quem as detém?  
  • Existem ferramentas que garantem a segurança do trabalhador?  
  • Os colaboradores podem visualizar seus dados pessoais e gerenciar benefícios, folgas e agendamento para se adaptar à crise em questão?  
  • A organização tem a capacidade de obter insights claros sobre o que os colaboradores estão pensando e espera da empresa para que o RH possa tomar medidas rápidas e apropriadas? 

Quanto mais os líderes de RH puderem pensar em agilidade nesses termos e usar as ferramentas adequadas (muitas delas interconectadas e habilitadas para nuvem), mais fácil será desenvolver um conjunto mais abrangente de planos de contingência.

 

Modelagem de sucessão 

 

Ao falar sobre funções críticas para os negócios, o RH precisa ser capaz de identificar as habilidades necessárias, os potenciais sucessores e os suplentes que podem entrar em cena em um momento de crise. Como parte do planejamento de contingência, os profissionais de RH devem estar constantemente imaginando e reconfigurando a organização para tempos certos e incertos. Isso significa pensar em posições ou mesmo departamentos inteiros que possam precisar ser movidos, reconfigurados ou realocados em várias condições e cenários empresariais. Também é importante ter insights e análises que estabeleçam os efeitos mais amplos que qualquer uma dessas reconfigurações de emergência-situação terá sobre a empresa – para a folha de pagamento ou diversidade, por exemplo. Afinal, o realinhamento de recursos para se adequar a novas metas só irá tão longe se não entregar a economia de custos exigida em tempos mais enxutos ou se afetar negativamente a diversidade e a inclusão – algumas das considerações mais importantes nos planos de longo prazo de qualquer empresa. 

 

Treinamento de trabalhador

 

A maioria arquivaria treinamento, aperfeiçoamento e requalificação sob agilidade (acima), mas no contexto do planejamento de contingência empresarial, o treinamento assume um significado diferente. Em termos de manter as operações em execução em tempos incertos, ter um programa de treinamento robusto em vigor bem antes de qualquer crise ajuda os gerentes de RH a evitar contratações frenéticas quando e se a estratégia corporativa precisa mudar.  

 

Definindo os tipos de cargos que serão necessários e as habilidades necessárias para cada um, instituindo as ferramentas de aprendizagem adequadas, os gerentes de RH podem configurar, lançar e acompanhar os programas de treinamento necessários. Isso pode constituir iniciativas de aperfeiçoamento ou requalificação – ou uma combinação das duas – de acordo com os objetivos empresariais que provavelmente surgirão diante de situações de emergência específicas. De qualquer forma, isso significa definir o conceito de habilidades no centro da abordagem de talentos de RH para que eles sejam a base das descrições do cargo e da carreira das pessoas – e estejam prontos para o desenvolvimento posterior antes que surjam condições adversas.

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Realinhamento e reconexão 

 

Em tempos de operações normais, as empresas tendem a ter poucos problemas para definir metas e comunicá-las aos funcionários. As pessoas tendem a saber os objetivos com os quais estão trabalhando. No entanto, quando as operações são interrompidas por uma pandemia, desastre natural ou alguma outra situação de curto ou longo prazo, os objetivos tendem a sair da janela. Mas não se trata apenas de redimensionar as expectativas. Para preservar a continuidade dos negócios, os objetivos podem ter que ser completamente redefinidos, por isso é fundamental definir novas metas, comunicá-las claramente e acompanhar o desempenho dos trabalhadores em relação a esses novos objetivos.  

 

É importante também que todos e tudo estejam trabalhando em harmonia, até mesmo no meio da crise. Os gerentes de RH, em particular, devem procurar kits de ferramentas digitais que ajudem equipes, departamentos, grupos de colaboradores, RH – realmente qualquer pessoa – a se comunicar e colaborar sem o incômodo de adicionar infraestrutura de TI. Quanto mais colaboradores compartilharem conhecimento e informações uns com os outros de forma rápida e fácil em tempos de incerteza, mais resiliente será a empresa. 

Equilibrando os negócios com a experiência do colaborador

Embora o planejamento de continuidade seja ter a mentalidade certa e o conjunto de ferramentas em vigor para que a empresa possa se articular de forma ampla ou seletiva em resposta a uma crise, os gerentes de RH devem sempre caminhar pela desconfortável faixa entre a defesa dos colaboradores e a estratégia de negócios. Ao mesmo tempo, no entanto, o RH não pode e não deve ir sozinho.

 

A preparação eficaz requer informações e adesão em toda a organização – desde o CEO até o jurídico e o financeiro para a saúde e segurança. O RH deve assumir a liderança, mas as empresas mais bem preparadas trazem todas as funções acima mencionadas para planejar e agir de acordo, para que ninguém – nem mesmo o CHRO – tome decisões críticas no vácuo. Essa abordagem não só coloca a empresa em um lugar melhor para crises no horizonte, como sublinha o papel único que o RH desempenha ao cuidar dos funcionários e, ao mesmo tempo, honrar um compromisso para garantir a continuidade dos negócios. Tornar a tecnologia acessível e intuitiva uma parte desses planos só fortalece a compreensão do mandato do RH para cima e para baixo da organização.

 

Não deve ser necessário um terremoto ou pandemia de uma única geração para todos da empresa entenderem isso. Mas se as melhores práticas forem seguidas ao desenvolver planos de continuidade, a preparação de uma empresa garantirá agilidade e resiliência nos negócios a curto e longo prazo.

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