Hoje, colaboradores, gerentes e organizações estão enfrentando uma desconexão crescente: o trabalho está mudando devido ao uso generalizado da IA, mas não de um modo coordenado ou intencional. O problema certamente não é uma falta de ambição em torno da IA. Em vez disso, é uma maneira mais clara de incorporar a IA no próprio trabalho. O Future of Work Research Lab da SAP tem realizado pesquisas para entender o que torna o trabalho fundamentalmente adequado para humanos ou IA, como o uso da IA pode aumentar o sucesso humano, além de um modelo para aplicar esse entendimento por meio da reformulação do trabalho.

Como o trabalho está mudando hoje

Em um estudo recente com 4.016 funcionários e gerentes globais, descobrimos as maneiras pelas quais o trabalho mudou ao longo do último ano. Os resultados mostram que certas tarefas voltadas para o ser humano estão em ascensão: liderar, gerenciar e supervisionar (46% relataram um aumento) e resolução de problemas (45%). Quase metade (45%) está gastando mais tempo aprendendo novas informações, habilidades ou ferramentas, provavelmente devido ao aumento da adoção da IA. As tarefas que estão diminuindo em frequência são consistentes com os pontos fortes da IA hoje em dia: trabalho administrativo de rotina (19% relataram uma diminuição), trabalho criativo (17%) e análise de dados e geração de relatórios (17%). Embora essas mudanças sejam provavelmente resultado de uma variedade de fatores, 88% da amostra relatam que as mudanças foram devidas, pelo menos em parte, ao uso de IA no trabalho.

O mais interessante, no entanto, é saber quem implementou essas mudanças – se é que alguém realmente fez isso. Em pouco mais da metade dos casos (51%), os trabalhos mudaram sem direção ou visibilidade: os colaboradores decidiram realizá-las sem a orientação de sua empresa ou gerente (32%), ou relatam que foi um processo natural com o tempo (18%).

O trabalho não está sendo intencionalmente reformulado – está à deriva. Quando o trabalho evolui sem intenção, as coisas começam a falhar: empresas e gerentes não têm visibilidade do que os colaboradores estão fazendo e se estão trabalhando com segurança e usando as ferramentas certas. Os colaboradores que redefinem suas próprias funções sem grades de proteção podem ficar sobrecarregados, esgotados ou simplesmente confusos sobre o que deveriam alcançar. E os colaboradores que não redefinem suas funções podem ficar para trás.

Reformulação de trabalhos com intenção

Então, quais são as maneiras pelas quais as organizações podem reformular intencionalmente os trabalhos para incorporar a IA? Em pesquisa realizada para o nosso relatório The Road Ahead: Predictions and Possibilities for the Future of Work, descobrimos duas abordagens: "maximalista de IA" e "estrategista simbiótico".

O mantra da abordagem maximalista da IA é "se a IA pode fazer, a IA deve fazer". Funções redefinidas são estruturadas em torno da maximização da automação, com as tarefas que permanecem delegadas aos seres humanos. Essa abordagem provavelmente alcançará ganhos de produtividade e eficiência de curto prazo, melhorando a velocidade e a escala de produção. Mas enquadrar a contribuição humana meramente como "o que sobrou" gera desconfiança e desmotivação que, ao longo do tempo, anulará os benefícios. Quando o trabalho é reduzido ao que pode ser automatizado, o valor é deixado na tabela e as pessoas são deixadas para trás. O que parece eficiência no curto prazo torna-se erosão ao longo do tempo.

A abordagem simbiótica estrategista é guiada pela IA e pelo potencial humano. As funções são projetadas de modo que os seres humanos e a IA possam combinar pontos fortes para gerar resultados maiores do que o que cada um poderia alcançar sozinho, maximizando o valor da IA e os fatores que tornam o trabalho significativo e motivador para os seres humanos. O resultado são trabalhadores mais engajados, com menos burnout e mais bem equipados para contribuir de formas inéditas com a missão da empresa. Neste modelo, a IA não substitui o valor humano; ela o transforma e amplifica.

Uma abordagem baseada em pontos fortes para a alocação de tarefas

Minha colega, Julie BarCatholic, VP de Pesquisa de Clientes, e eu estamos estudando como reformular as funções dessa maneira mutuamente benéfica tangivelmente. Desenvolvemos um modelo de transformação de trabalho de seis etapas por meio de entrevistas com especialistas e sessões práticas e estamos atualmente fazendo parcerias com empresas para testar esse modelo em trabalhos existentes. Com isso, descobrimos que a etapa mais importante, complexa e dinâmica desse processo é revisar e realocar tarefas individuais para humanos, IA ou uma combinação de ambos.

Em uma abordagem simbiótica do estrategista para revisão e realocação de tarefas, em vez de perguntar: "A IA pode fazer isso?", fazemos uma pergunta melhor: "Quem deve fazer esse trabalho – humanos, IA, ambos trabalhando juntos – considerando as forças e os riscos dos seres humanos e da IA? Essa única mudança em questão é a diferença entre reformular o trabalho e simplesmente redistribuí-lo. Não há uma resposta única e estável. Os pontos fortes e os riscos da IA estão em constante mudança e as fronteiras culturais em torno do que a IA deve ou não fazer variam muito. A solução é avaliar tarefas em um conjunto de dimensões em que humanos e IA são fundamentalmente diferentes:

1. Baseado em juízo ou em regras. Enquanto os seres humanos se destacam em tarefas com alta nuance, imprevisibilidade e ambiguidade, a IA se destaca em tarefas que são repetíveis e previsíveis com poucas exceções.
2. Qualidade dos dados. A IA tem o melhor desempenho quando dados de embasamento são estruturados, rotulados e estáveis; caso contrário, os seres humanos estão mais bem equipados para entender informações esparsas, conflitantes ou sem contexto.
3. Sensibilidade emocional.As pessoas em grande parte preferem que os seres humanos concluam tarefas que demandam envolvimento emocional ou que exigem o desenvolvimento de confiança.
4. Risco. Os seres humanos são necessários no ciclo de tarefas de alto risco que exigem responsabilidade e explicabilidade e podem resultar em exposição legal, problemas de segurança ou danos à reputação, enquanto a IA pode lidar autonomamente com tarefas em que a explicabilidade é menos importante e os resultados negativos são pequenos inconvenientes ou reversíveis.
5. Escala de saída. A IA tem a vantagem sobre os seres humanos para tarefas repetitivas e de alto volume.
6. Velocidade. Os seres humanos superam a IA quando o tempo é permitido ou necessário para reflexão, desafio e escalação; a IA se destaca quando as decisões são necessárias em tempo real.

Juntas, essas dimensões transformam suposições em projetos. Com a evolução da tecnologia, estratégia e cultura, os limites e os trade-offs utilizados por essas organizações também podem se transformar. Embora esta lista ainda inclua produtividade (#5) e eficiência (#6), ela os trata apenas como parte de um conjunto mais amplo de dimensões de pontos fortes. Isso reformula a conversa de onde podemos adicionar eficiências, para onde podemos maximizar os pontos fortes.

Lembre-se da tarefa que está aumentando em frequência – liderança, gestão e supervisão. Se olharmos para essa tarefa por meio de nossas seis dimensões, podemos entender o motivo da mudança. Por exemplo, gerenciar pessoas diferentes em circunstâncias diferentes requer respostas diferentes que só podem ser derivadas do julgamento humano, não de um conjunto padrão de regras. Além disso, gerenciar com mudanças complexas ou ter conversas de desempenho difíceis exigem altos níveis de sensibilidade emocional, o que é melhor realizado por seres humanos. Por outro lado, a tarefa que está diminuindo mais – o trabalho administrativo de rotina – se enquadra nos pontos fortes da IA: concluir saídas em larga escala, em alta velocidade, de acordo com um conjunto padrão de regras.

Conclusão

A IA continuará a mudar o que é possível no trabalho, mas não decidirá como deve ser o trabalho. Esta é uma escolha de reformulação que pertence a funcionários, gerentes e organizações. E as empresas que tratam a transformação dessa maneira – com decisões de reformulação fundamentadas nos pontos fortes essenciais dos seres humanos e no que melhora sua experiência – não apenas se adaptarão ao futuro do trabalho, mas vão defini-lo.

Acompanhe este espaço para conhecer o relatório de pesquisa completo, que será publicado ainda neste ano, no qual analisamos detalhadamente essas implicações e direções potenciais para a tecnologia de RH.