Do legado ao futuro: organizar para viabilizar a inovação

Em muitas empresas latino-americanas, o entusiasmo por “fazer algo com a Inteligência Artificial” convive com uma base tecnológica fragmentada. Ou seja, sistemas herdados, integrações incompletas, dados dispersos e equipes que operam com diferentes níveis de maturidade digital.

Essa situação não é uma percepção isolada: segundo um relatório da Gartner, menos da metade das organizações possui processos de gestão de dados suficientemente maduros antes de iniciar projetos de IA, o que aumenta o risco dos investimentos.

O principal desafio, portanto, não seria a implementação da IA, mas sim preparar as condições para que ela faça sentido. Na América Latina, onde sistemas históricos coexistem com plataformas modernas, essa preparação exige organizar o legado. Em consonância com o enfoque de Clean Core, trata-se de manter um núcleo de sistema estável e padronizado, no qual se evitam modificações diretas e se transferem as personalizações e extensões para camadas externas.

Para isso, é necessário: definir modelos, limpar e consolidar fontes, modernizar arquiteturas e estabelecer processos de governança que reduzam inconsistências.

É aqui que o papel do CIO ganha protagonismo, evoluindo de uma função eminentemente técnica para uma visão estratégica que transforma dados em uma infraestrutura confiável, escalável e orientada ao negócio.

Um ciclo de retroalimentação

A inovação pode ser entendida como um ciclo vital em que os dados habilitam a IA, a IA transforma os dados e, com isso, transforma também processos ou modelos de decisão. Essa transformação, quando bem gerenciada, potencializa a competitividade, melhora serviços e gera valor real.

Dentro desse ciclo, o CIO torna-se o orquestrador que deve impulsionar uma estratégia de dados, atuando como ponte entre o técnico e o estratégico. Um plano integral para orientar como os dados são coletados, gerenciados, armazenados e analisados a fim de sustentar os objetivos de cada negócio. Para isso, quem ocupa esse cargo deve traduzir as possibilidades da IA em decisões, alinhar investimentos às metas comerciais, definir prioridades e mitigar riscos.

O valor do CIO na era da IA reside justamente na capacidade de conectar decisões, dados, processos, cultura e estratégia.

Riscos e desafios: da promessa à realidade

A realidade latino-americana exige uma abordagem própria. A região combina grandes corporações com pequenas e médias empresas que sustentam o emprego, economias informais, diversidade cultural e territorial e estruturas jurídicas bastante específicas. Das cadeias de suprimento extensas às diferenças regulatórias, da informalidade trabalhista à diversidade cultural, cada país apresenta condições particulares que afetam a maturidade digital.

Os CIOs precisam reconstruir sua função em torno de modelos colaborativos que integrem governança, estratégia e resultados, garantindo que os dados sejam consistentes, interoperáveis e utilizáveis pelos modelos de IA que escalam dentro do negócio. Nesse contexto, a IA deixa de ser uma ferramenta de TI e passa a ser um ativo transversal que reorganiza responsabilidades, processos e expectativas dentro da organização.

Na prática, essa função envolve criar as condições necessárias para que cada área possa evoluir rumo a modelos mais inteligentes, mensuráveis e orientados aos dados. A ideia de “entregar tecnologia” ficou para trás há muito tempo.

O novo papel

Para que a transformação aconteça, é fundamental que o CIO atue de forma integrada. Seu trabalho é redefinir as responsabilidades de outros papéis-chave dentro do ciclo de inovação: um articulador estratégico capaz de redefinir como CFOs, COOs e CEOs operam diante da adoção de IA, automação e integração de dados.

Impulsionar esse tipo de práticas padronizadas é essencial para consolidar informações dispersas e gerar uma visão compartilhada e confiável que sustente tanto a análise avançada quanto as novas capacidades tecnológicas.

Além disso, a informação fragmentada costuma ser um desafio recorrente para CFOs e suas equipes, pois impede a obtenção de uma visão única do negócio. É essencial projetar cenários futuros e tomar decisões baseadas em dados confiáveis. Para isso, a incorporação de modelos de governança de dados possibilita análises consistentes entre áreas comerciais, financeiras e operacionais. Foi o caso da Natura, no Brasil, onde foi estabelecido um modelo integral desde o desenho do fluxo de dados para assegurar coerência entre cada área.

Por outro lado, é fundamental que os CIOs evitem a tentação de “implementar” IA sem revisar processos, especialmente na América Latina, onde as cadeias de suprimento podem ser complexas e geograficamente extensas. Automatizar processos operacionais de ponta a ponta e alcançar uma visualização completa do fluxo é condição necessária para COOs que buscam mapear processos críticos com equipes multidisciplinares.

Não se pode perder de vista que a adoção de Inteligência Artificial depende tanto do talento quanto da tecnologia. Essa cocriação é um impacto direto do CIO, ao desenvolver casos de uso alinhados às necessidades reais, reduzindo o tempo de adoção e aumentando a confiabilidade do sistema. Nesse sentido, papéis híbridos que conectam operação e tecnologia são aceleradores diretos da adoção de novas ferramentas.

Alinhar expectativas também é um fator relevante para os CIOs, já que a incorporação de novas tecnologias pode gerar tensões, especialmente em organizações com estruturas mistas entre o analógico e o digital. Sem indicadores compartilhados — como tempos de processamento, redução de erros ou melhoria na satisfação — os avanços podem ser interpretados de maneiras distintas, como ocorreu, por exemplo, na empresa brasileira São Salvador Alimentos. É necessário estabelecer um marco comum de mensuração que permita comunicar valor com indicadores que sejam relevantes para toda a empresa.

Um olhar para o futuro

A Inteligência Artificial deixou de ser uma promessa, e a América Latina já demonstrou estar à altura. Os resultados globais confirmam: segundo o último relatório financeiro da SAP, o SAP Business AI esteve presente em dois terços dos pedidos de cloud no quarto trimestre, junto a uma adoção sustentada de IA em toda a suíte ERP. A conversa voltada ao futuro é como integrar essa tecnologia às empresas para gerar valor real.

Em nossa região, esse desafio tem uma particularidade ao conviver com estruturas herdadas e dinâmicas emergentes. E é justamente aí que reside a oportunidade, pois não há uma obrigação de seguir modelos rígidos. Podemos decidir como construir junto com a IA.

O próximo passo é mais exigente: escalar com coerência, sustentar a governança e transformar a IA em uma vantagem estrutural, não apenas conjuntural. Este é o momento de assumir o protagonismo e levar essa ambição a cada organização. Nesse sentido, a função do CIO é garantir que esse investimento se traduza em estratégia, que essa estratégia seja aplicada em cada área e que cada área faça da tecnologia a sua cultura.