Ao analisar os dados da pesquisa global do nosso programa de pesquisa Future of People Management (fique atento ao relatório completo em breve), não consigo parar de pensar em uma descoberta específica. Quando perguntados sobre o que mais os preocupava em relação a trabalhar em um futuro onde a IA é seu gestor, as principais preocupações dos colaboradores foram¹:

1. Perder a conexão humana
2. A falta de empatia da IA
3. A IA não compreende a situação exclusiva deles

À primeira vista, isso faz todo o sentido. Os seres humanos são relacionais por natureza. Queremos nos sentir vistos, compreendidos e valorizados. À medida que a IA se torna mais integrada aos nossos locais de trabalho, é natural se preocupar em perder essas qualidades em nossa vida profissional. Mas as descobertas também destacam a suposição de que os gestores humanos são os responsáveis por atender a essas necessidades em primeiro lugar. Isso levanta uma questão incômoda: A relação entre gestor e colaborador é o lugar certo para buscar esse nível de conexão, para começar?

A pressão que colocamos sobre os gestores

Não há como negar que estamos em uma crise de solidão que se manifesta de formas preocupantes no trabalho. O risco, no entanto, é que coloquemos cada vez mais a responsabilidade de remediar essa crise nos gestores.

Na última década, a função de gerente e as expectativas associadas a ela se expandiram continuamente. Os gerentes são responsáveis por fornecer feedback de desempenho, orientar carreiras, apoiar o bem-estar, guiar seus trabalhadores em mudanças organizacionais, promover a cultura de equipe, resolver conflitos interpessoais, construir a confiança dos colaboradores e manter seu engajamento e comprometimento com a empresa, tudo ao mesmo tempo. Além desse rol já repleto de responsabilidades, agora também é solicitado que eles ajudem suas equipes a adotar a IA, ao mesmo tempo em que apaziguam seus receios sobre uma potencial perda de empregos.

Em nossa próxima pesquisa, os gestores identificaram as necessidades de habilidades futuras mais importantes como²:

1. Habilidades de IA
2. Pensamento crítico
3. Liderar em meio a mudanças e incertezas

Curiosamente, habilidades como empatia e coesão de equipe foram classificadas na parte inferior da lista pelos gerentes. Isso não significa que os gerentes não se importem com suas equipes. Em vez disso, reflete a realidade de que muitos gerentes se veem atuando em um ambiente de constante complexidade e demandas concorrentes. Adicionar “ser a principal fonte de conexão para minha equipe” a uma função já sobrecarregada pode ser irrealista.

A necessidade de recontratar o relacionamento entre gerente e colaborador

Parte do Desafio pode ser a forma como comumente pensamos sobre as relações entre gestores e colaboradores. Uma perspectiva para analisar esses relacionamentos é a perspectiva psicológica clássica da teoria da troca social, na qual as relações entre gestores e colaboradores são trocas diádicas profissionais de recursos e esforços baseadas em normas de reciprocidade. Essa perspectiva pode ser atraente, pois parece bem delimitada e é inerentemente recíproca. No entanto, a realidade dessas dinâmicas relacionais pode ser mais complexa, confundindo as expectativas de ambos os lados. A pesquisa sobre estilos de apego no ambiente de trabalho sugere que os colaboradores podem se relacionar com seus gerentes de maneiras que espelham relações familiares. Mas os gestores não são família, nem deveriam ser.

As relações entre gerentes e colaboradores também são inerentemente desiguais, repletas de regras não escritas e dinâmicas de poder de grande impacto. Elas são moldadas por objetivos organizacionais e pela saúde (ou toxicidade) do ambiente de trabalho mais amplo. E mesmo nos ambientes de trabalho mais saudáveis, decisões difíceis sobre remuneração, promoções, mudanças de função e gestão de desempenho continuam fazendo parte do relacionamento. Quando as organizações, sem intenção, posicionam os gerentes como a solução para a conexão dos colaboradores, tanto gerentes quanto colaboradores podem acabar decepcionados.

Os gestores também estão reestruturando sua função

Outra descoberta do estudo a ser publicado destaca como os próprios gestores veem atualmente a sua função: apenas 10% dos gestores disseram que se sentiriam mal ao mudar para uma função sem subordinados diretos, e 50% disseram que se sentiriam positivamente em relação a essa mudança³. A função de gestor de pessoas passou a ser associada a uma pressão crescente e a uma sustentabilidade cada vez menor, refletida em pesquisas recentes que mostram quedas acentuadas no engajamento dos gestores. Os gestores costumavam relatar um engajamento substancialmente maior do que os colaboradores, mas essa lacuna se fechou. O que antes era uma função cobiçada está começando a perder o brilho.

Vem à mente o ditado: “todo mundo quer uma aldeia, mas ninguém quer ser um aldeão”. Vamos examinar as razões sistêmicas pelas quais os gerentes podem estar enfrentando dificuldades para ser um aldeão agora, mesmo que, no cenário ideal, adorassem ser um. Os gerentes podem genuinamente querer dar suporte às suas equipes. Mas eles também estão lidando com suas próprias cargas de trabalho, desafios de bem-estar, crises de identidade profissional provocadas pela automação de IA e esforços contínuos de redução de níveis hierárquicos. Esperar que eles atendam plenamente às necessidades sociais e emocionais de seus colaboradores é um exagero.

Uma abordagem mais saudável para a conexão no trabalho

Se os gerentes não devem ser responsáveis por atender às necessidades de conexão dos colaboradores, o que eles devem fazer em vez disso?

Para os colaboradores, isso pode significar ampliar o local onde buscam o sentimento de pertencimento. Os relacionamentos com membros da equipe, mentores (informais e formais) e colegas que atuam em todas as áreas de negócios podem oferecer conexão sem a complexidade das dinâmicas de autoridade e poder. Talvez ainda mais importante seja investir em relacionamentos enriquecedores fora do trabalho.

Para os gerentes, o objetivo pode ser menos se tornar tudo para os subordinados diretos e mais ter clareza sobre o papel que eles podem desempenhar de forma realista. Os gerentes ainda podem orientar, desenvolver e apoiar os colaboradores sem que se espere que eles atuem como conselheiros, melhores amigos ou fontes primárias de realização emocional. Clareza é bondade — definir expectativas e limites realistas diretamente com os membros da equipe pode, em última análise, criar relacionamentos mais saudáveis de ambos os lados.

Adicionando a IA ao cenário relacional

A IA introduz outra camada de complexidade a essa conversa sobre conexão. Alguns usos da IA podem fortalecer os relacionamentos humanos, como usar ferramentas de coaching de IA para aprender a melhorar seus relacionamentos humanos. Outras aplicações da IA podem parecer mais problemáticas, como usar a IA como substituto para relacionamentos humanos significativos, o que levanta questões preocupantes sobre reciprocidade e autenticidade. A fronteira entre uma assistência útil e uma substituição prejudicial continuará a evoluir à medida que os recursos de IA avançarem e as expectativas da sociedade mudarem.

O que está claro, no entanto, é que a conexão humana importa e muitas pessoas não estão tendo essas necessidades atendidas nas estruturas organizacionais atuais. O desafio para as organizações é garantir que essas necessidades sejam atendidas nos lugares certos e das maneiras certas. Em vez de esperar que os gestores carreguem todo o peso da conexão em todas as suas variadas formas, os líderes de Recursos humanos têm a oportunidade de criar ambientes de trabalho onde os colaboradores possam acessar suporte emocional e social por meio de um ecossistema mais amplo de pares, comunidades, líderes e tecnologia.