Alors que j'analysais les données de notre enquête mondiale pour notre programme de recherche « Future of People Management » (restez à l'écoute, le rapport complet sera disponible prochainement), je ne peux m'empêcher de penser à une conclusion en particulier. Lorsqu'on leur a demandé ce qui les inquiétait le plus à l'idée de travailler dans un avenir où l'IA est leur manager, les principales préoccupations des collaborateurs étaient¹:

1. Perdre le lien humain
2. Manque d'empathie de l'IA
3. L'IA ne comprenant pas leur situation unique

À première vue, c’est tout à fait logique. Les êtres humains sont relationnels par nature. Nous voulons nous sentir écoutés, compris et valorisés. À mesure que l’IA s’intègre davantage dans nos lieux de travail, il est naturel de s’inquiéter de la perte de ces qualités dans notre vie professionnelle. Mais les conclusions mettent également en lumière l’hypothèse selon laquelle il incombe en premier lieu aux managers humains de répondre à ces besoins. Cela soulève une question embarrassante : la relation manager-collaborateur est-elle vraiment le bon endroit pour rechercher ce niveau de connexion ?

La pression que nous exerçons sur les managers

Il est indéniable que nous traversons une crise de la solitude qui s’exprime de manière préoccupante au travail. Le risque, toutefois, est que nous fassions de plus en plus reposer sur les managers la responsabilité de remédier à cette crise.

Au cours de la dernière décennie, le rôle du manager et les attentes qui y sont associées n'ont cessé de croître. Les managers sont responsables de fournir un retour sur la performance, de coacher les carrières, de soutenir le bien-être, de guider leurs ressources externes dans le changement organisationnel, de favoriser la culture d’équipe, de résoudre les conflits interpersonnels, de renforcer la confiance des collaborateurs et de maintenir leur engagement et leur fidélité envers l’entreprise, tout cela en même temps. En plus de cette liste déjà bien remplie de responsabilités, on leur demande maintenant d'aider leurs équipes à adopter l'IA tout en apaisant leurs craintes quant à une éventuelle perte d'emploi.

Dans notre étude à paraître, les managers ont identifié leurs besoins futurs les plus importants en matière de compétences comme suit²:

1. Compétences en IA
2. Esprit critique
3. Piloter face au changement et à l'incertitude

Il est intéressant de noter que des compétences telles que l'empathie et la cohésion d'équipe ont été classées au bas de la liste par les managers. Cela ne signifie pas que les managers ne se soucient pas de leurs équipes. Cela reflète plutôt la réalité selon laquelle de nombreux managers s'estiment évoluer dans un environnement de complexité constante et d'exigences concurrentes. Ajouter « être la principale source de connexion pour mon équipe » à un rôle déjà surchargé peut être irréaliste.

Le besoin de re-contractualiser la relation manager-collaborateur

Une partie du Challenge peut provenir de la manière dont nous concevons habituellement les relations entre managers et collaborateurs. Un prisme à travers lequel observer ces relations est la perspective psychologique classique de la théorie de l'échange social, dans laquelle les relations entre managers et collaborateurs sont un échange dyadique professionnel de ressources et d'efforts fondé sur des normes de réciprocité. Cette perspective peut être séduisante, car elle semble très bien délimitée et est intrinsèquement réciproque. Cependant, la réalité de ces dynamiques relationnelles peut s'avérer plus complexe, brouillant les attentes de part et d'autre. Des recherches sur les styles d'attachement au travail suggèrent que les collaborateurs peuvent entretenir avec leur responsable des relations qui reflètent les relations familiales. Mais les managers ne sont pas la famille, et ils ne devraient pas l'être.

Les relations manager-collaborateur sont également intrinsèquement inégales, empreintes de règles non écrites et d’une lourde dynamique de pouvoir. Elles sont façonnées par les objectifs organisationnels et la santé (ou la toxicité) de l’environnement de travail plus vaste. Et même dans les environnements de travail les plus sains, les décisions difficiles concernant la rémunération, les promotions, les changements de rôle et la gestion des performances font toujours partie de la relation. Lorsque les organisations positionnent involontairement les managers comme la solution au sentiment d’appartenance des collaborateurs, les managers tout comme les collaborateurs peuvent finir par être déçus.

Les managers repensent également leur rôle

Un autre résultat de la prochaine étude met en lumière la façon dont les managers eux-mêmes voient actuellement leur rôle : seuls 10 % des managers ont déclaré qu'ils verraient d'un œil négatif le fait de passer à un rôle sans subordonnés directs, et 50 % ont déclaré qu'ils verraient une telle transition d'un œil positif³. Le rôle de Manager est devenu synonyme de pression croissante et de viabilité moindre, ce qui se traduit dans de récents sondages montrant une nette baisse de l'engagement des managers. Auparavant, les managers affichaient un niveau d'engagement nettement supérieur à celui des collaborateurs, mais cet écart s'est comblé. Ce qui était autrefois un rôle convoité commence à perdre de son éclat.

Le dicton « tout le monde veut un village, mais personne ne veut être un villageois » vient à l’esprit. Examinons les raisons systémiques pour lesquelles les managers peuvent avoir du mal à être un villageois en ce moment, même si, idéalement, ils aimeraient l’être. Les managers peuvent sincèrement vouloir soutenir leurs équipes. Mais ils doivent aussi gérer leurs propres charges de travail, leurs challenges en matière de bien-être, leurs crises d’identité professionnelle provoquées par l’automatisation de l’IA et les efforts continus de réduction des niveaux hiérarchiques. Attendre d’eux qu’ils répondent pleinement aux besoins sociaux et émotionnels de leurs collaborateurs est irréaliste.

Une approche plus saine de la connexion au travail

Si les managers ne doivent pas être responsables de répondre aux besoins de connexion des collaborateurs, que devraient-ils faire à la place ?

Pour les collaborateurs, cela peut signifier élargir leur recherche d'appartenance. Les relations avec les coéquipiers, les mentors (informels et formels) et les collègues de toute l'entreprise peuvent offrir des liens sans la complexité de l'autorité et des dynamiques de pouvoir. Il est peut-être encore plus important d'investir dans des relations riches en dehors du travail.

Pour les managers, l'objectif consiste peut-être moins à devenir tout pour leurs collaborateurs directs qu'à définir clairement le rôle qu'ils peuvent réalistement jouer. Les managers peuvent toujours coacher, faire progresser et soutenir les collaborateurs sans qu'on n'attende d'eux qu'ils agissent comme des conseillers, des meilleurs amis ou des sources principales d'épanouissement émotionnel. La clarté est une forme de bienveillance : définir des attentes et des limites réalistes directement avec les membres de l'équipe peut en fin de compte créer des relations plus saines pour les deux parties.

Ajout de l'IA au tableau relationnel

L'IA ajoute une couche de complexité supplémentaire à cette conversation sur les connexions. Certaines utilisations de l'IA peuvent renforcer les relations humaines, comme l'utilisation d'outils de coaching basés sur l'IA pour apprendre à améliorer vos relations humaines. D'autres applications de l'IA peuvent sembler plus problématiques, comme l'utilisation de l'IA pour remplacer des relations humaines significatives, ce qui soulève des questions préoccupantes concernant la réciprocité et l'authenticité. La frontière entre une assistance utile et un remplacement néfaste continuera d'évoluer au fur et à mesure que les capacités de l'IA progressent et que les attentes de la société changent.

Ce qui est clair, cependant, c'est que le lien humain compte et que de nombreuses personnes ne voient pas ces besoins satisfaits dans les structures organisationnelles actuelles. Le challenge pour les organisations consiste à s'assurer que ces besoins sont satisfaits aux bons endroits et de la bonne manière. Plutôt que d'attendre des managers qu'ils portent tout le poids du lien sous toutes ses formes, les responsables RH ont l'opportunité de créer des espaces de travail où les collaborateurs peuvent accéder à un soutien émotionnel et social grâce à un écosystème plus large de pairs, de communautés, de dirigeants et de technologies.