Mitte der 1990er Jahre, als fiepende Modems davon kündeten, dass das Internet in der Geschäftswelt angekommen ist, wollten Unternehmen schnellstmöglich online gehen. Sie stellten Programmierer mit HTML- und JavaScript-Kenntnissen, Marketingexperten mit Abschlüssen im Bereich E-Commerce und Berater ein, die „webfähige“ Geschäftsabläufe versprachen. Durch Entwicklungen wie E-Commerce und Smartphone-Apps waren technisches Know-how und Geschäftswert in den folgenden Jahrzehnten untrennbar miteinander verbunden.

Heute stellt uns KI jedoch vor ganz andere Herausforderungen, was Aus- und Weiterbildung angeht: Die Technologie ist nicht nur neu – sie verändert sich vor unseren Augen. Noch vor einem Jahr konnten die meisten KI-Tools nur Text verarbeiten. Inzwischen können Sie ein Foto eines Whiteboards, ein Diagramm aus einem Meeting oder sogar eine mit handschriftlichen Notizen versehene PDF hochladen – und das Modell kann alles lesen, interpretieren und Sie bei der Auswertung unterstützen. Diese sich immer weiter verschiebende Grenze zwischen Maschine und Mensch – und die Frage, was überhaupt noch als eindeutig menschliche Fähigkeit gilt – macht konkrete und allgemeingültige Aussagen fast unmöglich.

Ist heute noch Prompt Engineering die Kompetenz der Zukunft, ist es morgen schon durch ein Update eines großen Sprachmodells so gut wie redundant, weil das Modell unsere Absichten jetzt selbst aus halbfertigen Gedanken und Genuschel herauslesen kann – ganz ohne ausgeklügelte Formulierungen. KI erledigt Aufgaben, von denen man annahm, dass nur Menschen sie ausführen können, immer versierter. Das verunsichert Führungskräfte zutiefst: Wie in Arbeitskräfte investieren – wie sie schulen, unterstützen, fördern –, wenn Fähigkeiten, die gestern noch besonders gefragt waren, morgen schon automatisiert sein könnten?

Die Antwort (oder zumindest ein Anhaltspunkt) liegt im Konzept der KI-Kompetenz. KI-Kompetenz ist keine technische Qualifikation und keine Stellenbezeichnung, sondern ein messbares Attribut – ein bestimmtes Verständnis von KI und eine bestimmte Art der Interaktion mit KI, die es Arbeitskräften ermöglicht, sich anzupassen und erfolgreich zu sein. In einer Reihe aktueller Studien mit Arbeitnehmern, Führungskräften und HR-Fachkräften haben wir festgestellt, dass KI-kompetente Beschäftigte nicht nur KI-Tools besser einsetzen können, sondern auch optimistischer, neugieriger und zuversichtlicher in Bezug darauf sind, was eine KI-gestützte Zukunft für sie und ihr Unternehmen bereithält.

Das Beste daran: KI-Kompetenz kann vermittelt werden. Sie lässt sich kultivieren, modellieren und weitergeben. In den folgenden Abschnitten erfahren Sie, was KI-Kompetenz wirklich ausmacht, wie Sie sie in Ihrer Belegschaft entwickeln und bei strategischen, komplexen Entscheidungen als Kompass nutzen.

KI-Kompetenz erwächst aus Auseinandersetzung und Erfahrung

Um Einstellungen und Verhaltensweisen rund um KI von Beschäftigten aus allen Branchen zu verstehen, haben wir im Oktober 2024 unsere erste globale Umfrage unter 4.023 Beschäftigten und Führungskräften durchgeführt. Die Fragen waren bewusst breit angelegt: Haben die Befragten bereits KI-Tools bei der Arbeit verwendet? Wie optimistisch – oder skeptisch – sehen sie die wachsende Rolle von KI am Arbeitsplatz? Hatten sie Vertrauen in die eigene Fähigkeit, mit diesen Tools zu arbeiten?

Die Antworten ergaben ein komplexes, aber ermutigendes Bild. Wie wir damals berichteten, war der wichtigste Faktor für die Haltung von Beschäftigten gegenüber KI (hoffnungsvoll, ängstlich oder auch beides) das eigene KI-Kompetenzniveau. Die Beschäftigten mit einer höheren Kompetenz rechneten viel häufiger mit positiven Ergebnissen und empfanden deutlich seltener Angst oder Sorge. Zudem hatten sie öfter nuancierte und durchdachte Ansichten darüber, wie die KI-Nutzung arbeitsbezogene Entscheidungen wie Beförderung und Vergütung beeinflussen soll (oder wie nicht).

Unser Interesse war geweckt und wir bohrten nach. Im Rahmen einer aktuellen Folgebefragung unter 4.030 Beschäftigten und Führungskräften weltweit wurden detailliertere Daten über die aktuelle KI-Kompetenz der Beschäftigten, ihre bisherigen Erfahrungen und Präferenzen bezüglich des Aufbaus von Kompetenz (z. B. durch formale Schulungen, Selbststudium oder Lernen mit Kollegen) sowie Einschätzungen der aktuellen und zukünftigen Bedeutung (z. B. wie stark sie ihre Aufstiegsaussichten beeinflussen wird) gesammelt. Für die Fragen zur Messung der KI-Kompetenz selbst haben wir eine strukturierte Skala genutzt, wie sie auch in der wissenschaftlichen Literatur verwendet wird. Diese Skala umfasst die unterschiedlichen Merkmale einer Person mit KI-Kompetenz, beispielsweise das Wissen, wie man mit KI Ziele erreicht, das Bewusstsein, wann man mit KI interagiert, und eine Bewertung der Möglichkeiten und Grenzen von KI.

Antworten zu diesen Kompetenz-Indikatoren sind aufschlussreicher als nur die Erfahrung oder die subjektive Zuversicht. Sie offenbaren ein tiefergreifendes, reflektiertes Maß an geistiger Auseinandersetzung mit KI. Die Zustimmung zu diesen Aussagen setzt eine gewisse subjektiv wahrgenommene Erfahrenheit und Versiertheit voraus – die Art von Intuition, die in einer Welt, in der die Fähigkeiten von KI zumindest derzeit noch rasant wachsen, von großer Bedeutung ist.

Wie KI-Kompetenz entsteht, ist kein Geheimnis. Nicht wie durch Zauberhand durch Anweisungen von oben oder obligatorische Webseminare. Sie entsteht vielmehr dann, wenn Beschäftigte neugierig sind, wenn sie Versuche und Experimente mit KI-Tools wagen – oft außerhalb formaler Strukturen oder sogar des Arbeitsumfelds. Tatsächlich ergab eine aktuelle Studie von McKinsey, dass Beschäftigte ihren Führungskräften in Bezug auf praktische Erfahrungen mit KI oft voraus sind. Viele nutzen diese Tools bereits – in ihrer Freizeit und ohne viel Aufhebens –, um produktiver zu sein, Ideen zu generieren oder Routineaufgaben bei der Arbeit zu optimieren. Beschäftigte, die aus eigenen Antrieb dazulernen, gehen auch davon aus, dass sich KI positiv auswirken wird – und diese Zuversicht ist ein wichtiges Resultat von KI-Kompetenz. Tatsächlich erwarteten in unserer Studie 70 % der Befragten mit KI-Kompetenz, dass sich die Technologie positiv auswirkt, während bei den Personen mit geringer KI-Kompetenz nur 29 % dieser Ansicht waren.

Es ist noch zu früh, um eine direkte Verbindung zwischen dieser Mentalität und der Unternehmensleistung zu ziehen. Es leuchtet jedoch ein, dass Beschäftigte, die sich am ehesten mit neuen Tools auseinandersetzen, mit ihnen experimentieren und ihren praktischen Wert erkennen, auch diejenigen sein werden, die Effizienzpotenzial erkennen, Innovationen anstoßen und greifbare Ergebnisse erzielen.

So bauen Sie KI-Kompetenz im Unternehmen auf

Wie bauen Sie also eine solche Belegschaft auf – eine Belegschaft, die KI nicht als Bedrohung oder Mysterium empfindet, sondern als ein Werkzeug, das sie gern verstehen, für Iterationen nutzen und optimieren möchte, um für sich und das Unternehmen bessere Ergebnisse zu erzielen? Unsere Studie verdeutlicht: Unterschiedliche Personas im Unternehmen benötigen unterschiedliche Unterstützung. Einfache Beschäftigte, Führungskräfte und HR-Fachkräfte haben verschiedene Ausgangspunkte und Anforderungen an KI. Bei dieser Vielfalt an Bedürfnissen und Präferenzen bewirken drei Kernstrategien den größten Effekt: ein erfahrungsbezogener Umgang, strukturierte Schulungen und die prägenden Normen einer auf KI-Kompetenz ausgerichteten Unternehmenskultur.

Schauen wir uns jeden Punkt einzeln an.

Erfahrungsbezogener Umgang: Probieren geht über Studieren

Unsere Studie zeigt, dass die Mehrheit der Beschäftigten (60 %) bisher grundlegende Ressourcen wie Artikel und Videos verwendet hat, um ihr KI-Wissen zu erweitern. Diese Ressourcen haben zwar ihre Vorteile, aber die effektivste Möglichkeit, KI-Kompetenz aufzubauen, sind praktische Erfahrungen. Formale Schulungen haben ihre Berechtigung – dazu kommen wir noch –, aber für viele Beschäftigte verhält es sich beim sicheren Umgang mit KI ähnlich wie beim Erwerb des Führerscheins. Anleitungen und Simulatoren sind einfach kein Ersatz dafür, sich selbst hinters Steuer zu setzen und loszufahren.

Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie Beschäftigten sichere und risikoarme Möglichkeiten bieten müssen, mit KI zu experimentieren. Lassen Sie sie mit KI arbeiten, um E-Mails zu entwerfen, Dokumente zusammenzufassen oder Projektpläne zu simulieren. Wichtig ist dabei, durch Beschränkung (z. B. auf interne Kommunikation oder interne Projekte) sicherzustellen, dass Fehler geringe Auswirkungen haben, sich schnell beheben lassen und weder bis zum Kunden vordringen noch den Ruf des Unternehmens schädigen können.

Und es ist wichtig, solche risikoarmen Möglichkeiten zu erkennen. Laut einer separaten Studie, die wir unter Personalverantwortlichen durchgeführt haben, verfügen zwar die meisten Unternehmen über Richtlinien, die vorschreiben, welche Daten für das Teilen mit einem KI-Modell geeignet sind und welche nicht. Allerdings bieten nur sehr wenige Unternehmen auch Hilfestellung für die angemessene Verwendung von KI, indem sie beispielsweise erklären, welche Aufgaben oder wie viel von der eigenen Arbeit mit KI erledigt werden sollte. Um diese experimentelle Phase optimal zu nutzen, sollten Unternehmen die Festlegung klarer KI-Orientierungshilfen für Beschäftigte priorisieren. Das sollte auch die Gestaltung der Sandbox einschließen, in der die Beschäftigten experimentieren. Und mit den richtigen Schutzmaßnahmen fördert diese Art des erfahrungsbezogenen Lernens nicht nur Kompetenz, sondern auch Vertrauen und gutes Urteilsvermögen sowie Vertrauen in das eigene Urteilsvermögen – und damit Schlüsselaspekte der KI-Kompetenz.

Strukturierte Schulungen: praktische Anwendung mit klaren Zielsetzungen

Praktische Erfahrung ist jedoch nur ein Teil. Irgendwann erfordern das neugewonnene Vertrauen und die Neugier auch ein Gerüst aus strukturierten Schulungen – und bei KI ist das eine Herausforderung. Im Gegensatz zu Tabellenkalkulationen oder CRM-Systemen gibt es für KI mit all ihren neuen Permutationen kein in Jahrzehnten entstandenes System aus Zertifizierungen, Schulungshandbüchern und Best Practices. Strukturierte Schulungen sind dennoch möglich – und unserer Meinung nach auch äußerst wichtig –, haben aber die größte Wirkung, wenn sie speziell auf die von den Beschäftigten verwendeten Tools, ihre Rollen und ihre Aufgaben zugeschnitten sind.

Beginnen wir mit den Tools. Viele Beschäftigte wissen nicht, dass KI bereits in die Systeme integriert ist, die sie täglich verwenden. Sie schlägt in Outlook Antworten vor, macht in Grammarly Stilvorschläge oder fasst in Zoom und Microsoft Teams Meetings automatisch zusammen. Die Beschäftigten auf diese Funktionen hinzuweisen und mit Vergleichen zu verdeutlichen, wie viel schneller sich eine Aufgabe mit KI erledigen lässt, kann echte Aha-Momente auslösen. Sofortige Ergebnisse schaffen Vertrauen und machen neugierig auf mehr.

Dann gibt es die Ebene der konkreten Arbeitsstelle. Ein gutes KI-Schulungsprogramm ermöglicht es Beschäftigten, ihre Aufgaben im Unternehmen besser zu erledigen. Für manche Beschäftigte kann dies auch bedeuten, dass sie lernen, wie Modelle trainiert, angepasst und gepflegt werden. Für viele andere werden jedoch praktische Grundlagen ausreichen: wie man effektive Prompts erstellt, wo die richtigen Eingaben zu finden sind und wie man KI-Ausgaben in geeigneter Weise in die Offline-Produkte oder -Services integriert, für die man verantwortlich ist.

Und dann gibt es noch die Aufgabenebene. KI ist nicht für jede Aufgabe geeignet und ein gutes Schulungsprogramm soll Beschäftigten ein Gefühl dafür vermitteln, welche ihrer Aufgaben – und welche Teile ihres Arbeitstages – noch das Dazutun des Menschen erfordern. Wenn Schulungen einem Beschäftigten helfen, sich auf diese Besonderheiten zu konzentrieren, und wenn dann noch die glücklichen Zufälle und Aha-Momente aus der Sandbox hinzukommen, beginnen die Beschäftigten, ein grundlegendes Verständnis dafür zu entwickeln, von welchen KI-Einsatzbereichen ihre Arbeit wirklich profitiert.

Und das wollen die Beschäftigten. Vielleicht stöhnen sie beim Gedanken an ein weiteres Compliance-Schulungsmodul, aber wenn es um KI geht, dürfte der Enthusiasmus größer sein. Tatsächlich hat unsere Studie ergeben, dass formale Schulungen die erste Wahl waren, wenn Beschäftigte ihre KI-Kompetenz verbessern wollten. Es war die Lernmethode, die von 44 % der von uns Befragten als wichtigste gewählt wurde, während informelles Lernen, On-the-Job-Training und soziales Lernen seltener genannt wurden.

Das Experimentieren außerhalb der Arbeitszeit mag einen Teil der Belegschaft weit gebracht haben, aber wenn das Ziel darin besteht, auf diesem Weg zu KI-Kompetenz alle mitzunehmen, dann werden Wissen und Erkenntnisse gefordert und benötigt.

Unternehmenskultur: Einfluss durch das Lernen mit Kollegen

Die Organisationsforschung zeigt seit Langem, wie stark die Unternehmenskultur und die damit verbundenen Normen Einstellungen und Verhaltensweisen der Beschäftigten beeinflussen. Jetzt gibt es eine hervorragende Gelegenheit, diese soziale Dynamik zugunsten einer kollektiven KI-Kompetenz in der gesamten Belegschaft zu nutzen. Konkret sollten Führungskräfte folgende Möglichkeiten nutzen:

• Teams Zeit und Raum geben, um gemeinsam Tools kennenzulernen
  Wir empfehlen Personalverantwortlichen, echte Herausforderungen bei der Arbeit oder Störfaktoren in Prozessen zu ermitteln und dann mögliche KI-Produkte als Gruppe auszuloten. Dadurch werden praktische Probleme gelöst und gleichzeitig Kompetenzen aufgebaut. Geben Sie Teammitgliedern Hausaufgaben und stärken Sie das Verantwortungsgefühl, indem Sie die Etablierung von Team-Normen und -Erwartungen rund um die Interaktion mit KI zu einem festen Punkt der Tagesordnung in Team-Meetings oder zum Gegenstand einer regelmäßig stattfindenden Meeting-Serie machen.
• Früheinsteiger ins Rampenlicht rücken
  Würdigen Sie die Beschäftigten, die bei praktischen Experimenten und beim selbstbestimmten Lernen den größten Einsatz zeigen. Belohnen Sie sie, indem sie sie informelle Demos leiten, Anwendungsfälle austauschen oder als Mentoren für Kollegen agieren lassen – insbesondere in Team-Meetings oder funktionsübergreifenden Umgebungen, in denen ihre Begeisterung und ihr praktisches Know-how ansteckend sein können.
• Speziellen Kanal für das kontinuierliche Teilen von Erkenntnissen und das Würdigen von Fortschritten schaffen
  Richten Sie einen Chat-Kanal ein, über den Beschäftigte Ressourcen und Tipps sowie ihre Erfahrungen (sowohl gute als auch schlechte) mit dem Einsatz von KI bei ihrer Arbeit austauschen können. Wenn es gut gemacht ist, kann ein solches Forum mehreren Zwecken dienen: Es bringt implizit die Erwartung zum Ausdruck, dass das gesamte Team weiter eigenständig mit KI arbeiten soll, und nutzt teamübergreifende Erkenntnisse, um die Wertschöpfung durch KI-Nutzung zu beschleunigen. Führungskräfte können zudem mit eigenen Beiträgen im Kanal die KI-Interaktion steuern und erhalten durch den Umfang der Aktivitäten im Kanal schnell einen Überblick darüber, in welchem Maß das Team (und wer im Team) sich engagiert.

Auch hier zeigt unsere Studie, dass diese Initiativen bei Beschäftigten auf keinen großen Widerstand stoßen werden. Zwar liegt es in der menschlichen Natur, das Veränderungen erst einmal als bedrohlich empfunden werden, aber bei KI sehen die Beschäftigten, was kommt, und sie setzen sich bereits mit ihrer eigenen Rolle auseinander. 87 % halten es für wichtig für ihr Unternehmen, dass sie ihre KI-Kompetenz verbessern. Mehr als die Hälfte (57 %) glaubt, dass ihr unzureichendes KI-Wissen derzeit ihrem Erfolg bei der Arbeit im Weg steht, und 63 % geben an, dass dies in Zukunft wahrscheinlich zu einem Hindernis wird.

In anderen Worten: Die Beschäftigten müssen nicht erst davon überzeugt werden, dass KI wichtig ist. Das ist ihnen bereits bewusst. Sie brauchen Unterstützung, um möglichen Rückstand aufholen zu können.

Surfen lernen

„Du kannst die Wellen nicht kontrollieren, aber du kannst lernen, sie zu surfen“, schrieb der Achtsamkeitsexperte Jon Kabat-Zinn, und es ist klar, was damit gemeint ist: In einem chaotischen Universum, das wir kaum verstehen, geschweige denn beeinflussen können, lohnt es sich nicht, Zeit und Energie darauf zu verschwenden, die Ereignisse, Menschen und die Welt um uns herum kontrollieren zu wollen. Auf die Geschäftswelt übertragen bedeutet dies, dass es für einen maximalen ROI weitaus sinnvoller ist, diese Zeit und Energie in die Entwicklung von Gelassenheit und Stabilität im Chaos zu stecken.

Genau diese Einstellung ist im KI-Zeitalter gefragt. Die Technologie wird sich weiterentwickeln, die Tools ebenso und die Zahl der Anwendungsfälle wird weiter steigern. Die Grenzen zwischen Mensch und Maschine werden noch stärker verschwimmen und sich irgendwann vielleicht ganz auflösen. KI-Kompetenz – also die Mentalität, die Menschen dazu befähigt, umsichtig mit ihr umzugehen, sich schnell anzupassen und sich nicht aus der Bahn werfen zu lassen – ist die Eigenschaft jedes Einzelnen, die Bestand hat. Sie wird die Wellen nicht stoppen. Aber sie wird Ihnen helfen, sie zu surfen, und irgendwann ihre Kraft zu Ihrem Vorteil zu nutzen.

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