Mitarbeitende, Manager und Unternehmen sind heute damit konfrontiert, dass sich Arbeitsweisen aufgrund des weit verbreiteten Einsatzes von KI zwar verändern, dies aber meist nicht koordiniert oder zielgerichtet geschieht. Das Problem ist sicherlich kein Mangel an Ehrgeiz in Bezug auf KI. Vielmehr fehlt es an klaren Ideen, wie man KI in die Arbeit selbst einbinden kann. Das Future of Work Research Lab bei SAP hat eine Studie durchgeführt, um zu verstehen, was Arbeit grundlegend für Menschen oder KI geeignet macht und wie der Einsatz von KI den menschlichen Erfolg fördern kann, und anhand der gewonnenen Erkenntnisse ein Modell für eine Umgestaltung der Arbeit entwickelt.

Wie sich Arbeitsplätze heute verändern

In einer aktuellen Studie unter 4.016 Mitarbeitenden und Managern weltweit haben wir ermittelt, wie sich Arbeit im vergangenen Jahr verändert hat. Die Ergebnisse zeigen, dass bestimmte menschenorientierte Aufgaben auf dem Vormarsch sind: Führen, Managen und Beaufsichtigen (46 % berichteten von einer Zunahme) sowie Problemlösung (45 %). Fast die Hälfte (45 %) der Befragten verbringt mehr Zeit damit, neue Informationen, Fähigkeiten oder Tools zu erlernen, was wahrscheinlich auf eine erhöhte KI-Akzeptanz zurückzuführen ist. Menschliche Tätigkeiten, die zunehmend weniger gefragt sind, sind heute meist Tätigkeiten, bei denen KI ihre Stärken ausspielen kann: Routineverwaltungsarbeit (19 % verzeichnen einen Rückgang), kreative Arbeit (17 %), Datenanalyse und Berichterstellung (17 %). Obwohl es für diese Veränderungen wahrscheinlich eine Vielzahl von Gründen gibt, berichten 88 % der Befragten, dass die Änderungen zumindest teilweise auf ihren Einsatz von KI am Arbeitsplatz zurückzuführen sind.

Am interessantesten ist jedoch, wer diese Veränderungen eingeleitet hat – wenn das überhaupt jemand getan hat. In etwas mehr als der Hälfte der Fälle (51 %) änderten sich Arbeitsweisen ohne öffentlich kommunizierte Vorgaben: Die Mitarbeitenden entschieden sich, diese Änderungen ohne Anleitung ihres Unternehmens oder Vorgesetzten selbst vorzunehmen (32 %), oder sie berichten, dass die Änderungen sich im Laufe der Zeit von selbst ergeben haben (18 %).

Die Arbeit wird nicht absichtlich umgestaltet, sondern wandelt sich allmählich. Wenn sich Arbeit ziellos weiterentwickelt, bricht vieles auseinander: Unternehmen und Manager haben dann keinen Überblick mehr darüber, was die Mitarbeitenden tun, und wissen auch nicht, ob sie die richtigen Tools verwenden. Mitarbeitende, die ihre eigenen Rollen ohne Leitplanken neu definieren, könnten dadurch überarbeitet oder ausgebrannt werden oder die Orientierung darüber verlieren, was sie eigentlich erreichen sollen. Und diejenigen Mitarbeitenden, die ihre Rollen nicht neu definieren, könnten leistungsmäßig zurückfallen.

Zielgerichtete Neugestaltung von Jobs

Wie können Unternehmen also Jobs zielgerichtet neu gestalten, um KI einzubinden? In unserer Studie Blick nach vorn: Prognosen und Möglichkeiten für die Zukunft der Arbeit haben wir zwei Ansätze vorgestellt: „KI-Maximalist“ und „symbiotischer Stratege“.

Das Mantra des KI-maximalistischen Ansatzes lautet: Wenn KI etwas tun kann, dann sollte KI es auch tun. Neu gestaltete Rollen sind so strukturiert, dass die Automatisierung maximiert wird, wobei die Verantwortung nach wie vor an Menschen delegiert wird. Dieser Ansatz führt oft zu kurzfristigen Effizienz- und Produktivitätssteigerungen sowie zu Beschleunigung und erhöhter Produktivität. Aber wenn der menschliche Beitrag nur noch in dem besteht, was übrig bleibt, fördert dies Misstrauen und Demotivation, wodurch im Laufe der Zeit die erzielten Vorteile negiert werden. Wenn als „Arbeit“ nur noch das zählt, was automatisiert werden kann, bleiben Potenziale ungenutzt und die Menschen werden zurückgesetzt. In einer scheinbaren kurzfristigen Effizienzsteigerung steckt dann bereits der Keim des Niedergangs.

Der symbiotische Stratege orientiert sich sowohl an KI als auch am menschlichen Potenzial. Rollen sind so konzipiert, dass Menschen und KI Stärken kombinieren können, um Ergebnisse zu erzielen, die größer sind als das, was jeder allein erreichen könnte. Dieser Ansatz maximiert sowohl den Wert von KI als auch die Faktoren, die Arbeit sinnstiftend und motivierend für Menschen machen. Das Ergebnis sind Mitarbeiter, die engagierter, weniger ausgebrannt und besser gerüstet sind, um auf neuartige Weise zur Mission des Unternehmens beizutragen. In diesem Modell ersetzt KI nicht den menschlichen Wert, sondern verändert und verstärkt ihn.

Ein auf Stärken basierender Ansatz für die Aufgabenzuweisung

Meine Kollegin Julie Bartholic, Vice President of Customer Research, und ich haben untersucht, wie man Rollen auf diese für beide Seiten vorteilhafte Weise konkret umgestalten kann. Wir haben durch Interviews mit Fachexperten und Arbeitssitzungen ein sechsstufiges Modell für die Neugestaltung von Arbeitsplätzen entwickelt und arbeiten derzeit mit Unternehmen zusammen, um dieses Modell in realen Jobs zu testen. Durch diese Arbeit haben wir herausgefunden, dass der wichtigste, komplexeste und dynamischste Schritt in diesem Prozess darin besteht, einzelne Aufgaben zu analysieren und sie entweder dem Menschen, der KI oder einer Kombination aus beidem neu zuzuweisen.

Der Ansatz von symbiotischen Strategen zur Analyse und Neuzuweisung von Aufgaben besteht darin, nicht zu fragen „Kann KI das tun?“, sondern eine bessere Frage zu stellen: „Wer sollte dies tun – Menschen, KI oder beide zusammen?“ Dabei sollten die Stärken und Schwächen von Menschen und KI und die damit verbundenen Risiken berücksichtigt werden.In dieser Umformulierung der Fragestellung liegt der Unterschied zwischen einer Neugestaltung von Arbeit und einer reinen Umverteilung. Es gibt keine allgemeingültige, dauerhafte Antwort. Die Stärken und Risiken von KI ändern sich ständig, und die kulturellen Vorstellungen davon, was KI tun oder nicht tun sollte, variieren stark. Die Lösung besteht darin, Aufgaben anhand einer Reihe von Dimensionen zu analysieren, bei denen sich Mensch und KI grundlegend unterscheiden:

1. Urteilsbasiert versus regelbasiert. Während Menschen bei Aufgaben mit vielen Nuancen, Unvorhersehbarkeit und Mehrdeutigkeit herausragen, zeichnet sich KI bei Aufgaben aus, die von wenigen Ausnahmen abgesehen wiederholbar und vorhersehbar sind.
2. Datenqualität. KI ist am leistungsfähigsten, wenn Grounding-Daten strukturiert, klar gekennzeichnet und stabil sind. Andernfalls sind Menschen besser dafür gerüstet, Informationen zu verstehen, die knapp, widersprüchlich oder ohne Kontext sind.
3. Emotionale Sensibilität. Die meisten Leute ziehen es vor, Aufgaben von Menschen erledigen zu erlassen, wenn diese Aufgaben eine emotionale Komponente haben oder eine vertrauensvolle Beziehung erforderlich ist.
4. Risiko. Menschen werden bei mit hohen Risiken behafteten Aufgaben benötigt, die Rechenschaftspflicht und Erklärbarkeit erfordern und rechtliche Folgen, Sicherheitsprobleme oder eine Rufschädigung nach sich ziehen können, während KI Aufgaben autonom erledigen kann, bei denen Erklärbarkeit weniger wichtig ist und bei denen negative Ergebnisse lediglich zu geringfügigen Unannehmlichkeiten führen oder rückgängig gemacht werden können.
5. Skalierung von Ergebnissen. KI ist bei umfangreichen und sich wiederholenden Aufgaben gegenüber Menschen im Vorteil.
6. Geschwindigkeit. Menschen übertreffen KI, wenn genügend Zeit für Reflexion, Infragestellung und Eskalation vorhanden ist; KI zeichnet sich aus, wenn Entscheidungen in Echtzeit erforderlich sind.

Mithilfe dieser Dimensionen werden Mutmaßungen durch planmäßiges Handeln ersetzt. Wenn sich Technologie, Strategie und Kultur weiterentwickeln, können sich auch die Schwellenwerte und die Abwägungen, die Unternehmen in Bezug auf diese Dimensionen vornehmen, ändern. Diese Liste beinhaltet weiterhin Produktivität (Nr. 5) und Effizienz (Nr. 6), doch diese Dimensionen sind lediglich zwei von vielen Dimensionen eines auf Stärke basierenden Ansatzes. Dadurch verlagert sich der Schwerpunkt weg von der Frage, wie wir Effizienzsteigerungen erzielen können, und hin zu der Frage, wie wir unsere Stärken maximieren können.

Kommen wir noch einmal zu den Aufgaben zurück, deren Bedeutung am stärksten zunimmt – Führen, Managen und Beaufsichtigen. Wenn wir diese Aufgaben aus der Perspektive unserer sechs Dimensionen betrachten, können wir den Grund für diesen Wandel verstehen. Beispielsweise erfordert die Führung verschiedener Mitarbeitender unter verschiedenen Umständen verschiedene Antworten, die nur aus menschlichem Urteilsvermögen erwachsen können, nicht aus einem Standardregelwerk. Darüber hinaus erfordert das Management in Zeiten komplexer Änderungen oder bei unangenehmen Gesprächen über die Mitarbeiterleistung ein hohes Maß an emotionaler Sensibilität. Hierfür sind Menschen besser geeignet als KI. Umgekehrt fällt die Aufgabe, deren Bedeutung am stärksten abnimmt – routinemäßige Verwaltungsarbeit – unter die Stärken von KI: hohe Volumen mit hoher Geschwindigkeit nach einem Standardregelwerk bewältigen.

Fazit

KI wird die Arbeitswelt weiter verändern, aber sie wird nicht entscheiden, wie künftig gearbeitet wird. Eine solch grundlegende Entscheidung gehört in die Händen von Mitarbeitenden, Managern und Unternehmen. Diejenigen Unternehmen, die diesen Ansatz wählen – Arbeit im Hinblick auf die grundlegenden Stärken von Menschen und zur Verbesserung der Mitarbeitererfahrung umgestalten – werden sich nicht nur an die Zukunft der Arbeit anpassen. Sie werden sie definieren.

Seien Sie gespannt auf die vollständige Studie, die noch in diesem Jahr erscheinen wird und in der wir diese Auswirkungen eingehender betrachten und mögliche neue Ausrichtungen bei HR-Technologien erläutern werden.