Chociaż nie zmieniają się zasady rządzące ekonomiką organizacji, to zmienia się tempo procesów biznesowych. Każdy menedżer, który chce uzyskać przewagę konkurencyjną, musi poważnie pomyśleć o efektywnym zarządzaniu zasobami finansowymi. Efektem będzie m.in. optymalizacja kapitału pracującego.

Od dziesiątków lat w organizacjach znana jest sekwencja operacji - przyjęcie zamówienia, dostawa, fakturowanie i odbiór płatności. I od zawsze związane z tymi procesami sprawne zarządzanie przepływem środków pieniężnych było jednym z warunków dobrej kondycji przedsiębiorstwa.

Dzisiejsza presja konkurencyjna i powstanie globalnej, elektronicznej gospodarki sprawia jednak, że wzrosło tempo wszystkich procesów. Według badania firmy Killen&Associates w latach 60. złożenie zamówienia przez klienta trwało 4-7 dni, obecnie - jeden dzień, a w zasadzie przy zastosowaniu rozwiązań EDI, kilka minut. Dostawa sprzedawanych dóbr trwała 2-3 tygodnie, dziś zwykle towar jest u klienta nazajutrz. Wystawianie faktury kiedyś zajmowało nawet do tygodnia, teraz jest realizowane w ciągu jednego dnia. Niestety, nie zmienia się tylko czas realizacji płatności, nadal wynosi on 45-60 dni.

W takich warunkach presji czasowej sprawne zarządzanie finansami, zwłaszcza przepływem gotówki, staje się priorytetem każdego przedsiębiorstwa. Za przyznaniem tej dziedzinie specjalnej rangi przemawiają dodatkowe argumenty. Dzisiejsze środowisko biznesowe wymaga przejrzystości operacji finansowych nawet na poziomie operacyjnym. Pozyskanie kapitału z zewnątrz wciąż nie jest łatwe, więc optymalizacja przepływów gotówkowych to konieczność, a redukcja kosztów, także w takich obszarach jak fakturowanie czy windykacja, staje się warunkiem niezbędnym do przetrwania na rynku i bycia liderem.

Poziom working capital

Każdy menadżer wie, że do szybkiego rozwoju organizacji potrzebne jest utrzymywanie na odpowiednim poziomie kapitału pracującego (ang. working capital). Jest to wielkość aktywów obrotowych, która może być wykorzystywana w bieżącej działalności organizacji. Kapitał pracujący stanowi różnicę między aktywami obrotowymi organizacji a jej aktualnymi zobowiązaniami. Wyższy kapitał pracujący daje swobodę rozwoju, szczególnie tym podmiotom, które nie mogą łatwo uzyskać pożyczki bankowej lub pozyskać kapitału np. przez emisję papierów dłużnych.

Wysokość kapitału pracującego jest ściśle związana z cyklem przepływów gotówkowych. Ich optymalizacja sprawia organizacjom na ogół spore trudności. Borykają się one przede wszystkim z długim okresem oczekiwania na uregulowanie należności. Problemem jest także duża liczba faktur w postaci tradycyjnych papierowych dokumentów, co generuje koszty i jest trudne w zarządzaniu. Kolejna bariera to wysoki udział faktur kwestionowanych przez klientów i pojawianie się należności wątpliwych. To wszystko powoduje, że przewidzenie przepływów gotówkowych i zarządzanie zasobami finansowymi jest w takiej sytuacji trudne.

Jak zredukować koszty

W lepszej kontroli finansów może pomóc system informatyczny. Pozwala on m.in. skrócić cykl przepływu gotówki, czyli czas, jaki upływa od chwili złożenia przez klienta zamówienia aż do chwili zapłaty. System wspiera takie działania, jak fakturowanie, windykacja, wyjaśnianie spornych należności, polityka kredytowa wobec klientów, polityka zapasów. W efekcie daje to synchronizację przepływów gotówkowych w organizacji i optymalizację kapitału pracującego.

Technologie informatyczne pomagają także w redukcji kosztów, a jest o co walczyć. Według badania The Hackett Group w najlepszych przedsiębiorstwach koszty procesów transakcyjnych mogą zostać zredukowane nawet o 44 proc. Średnio wynoszą one 0,34 proc. przychodów, zaś w najlepszych, około 0,19 proc. Wysokie koszty transakcyjne to m.in. wynik słabego wykorzystania narzędzi elektronicznych. Średnio w badanych korporacjach tylko 2 proc. wniosków kredytowych jest przesyłanych przez Internet i tylko 1 proc. faktur dystrybuuje się drogą elektroniczną. Są jednak takie przedsiębiorstwa w Europie, w których już 13 proc. faktur trafia do klientów przez Internet. Według ocen analityków nakłady poniesione na optymalizację zarządzania finansami mogą w efekcie nawet o 28 proc. zwiększyć poziom kapitału pracującego.

Polskie przepisy od 5 sierpnia 2005 roku regulują także i to zagadnienie. Jest więc szansa, że i w polskich przedsiębiorstwach zacznie się szukać oszczędności prowadzących do powiększenia working capital.

Zestaw aplikacji SAP Financials Supply Chain Management wspiera zarządzanie zasobami finansowymi i rozrachunkami w ramach cyklu przepływów gotówkowych. Zestaw składa się z kilku modułów: SAP Biller Direct (płatności internetowe oraz prezentacja kont klientów), SAP Dispute Management (zarządzanie należnościami spornymi), SAP Collections Management (zarządzanie pobieraniem należności), SAP Credit Management (zarządzanie kredytem), SAP Cash and Liquidty Management (zarządzanie środkami pieniężnymi i płynnością finansową), SAP In-House Cash (centralizacja płatności), SAP Treasury and Risk Management (zarządzanie transakcjami finansowymi i ryzykiem). Komponenty te mogą być wdrażane w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa.

Konkretne oszczędności

Wiele organizacji na świecie udowodniło już skuteczność narzędzi SAP Financials Supply Chain Management. Inwestycje we wdrożenie SAP In-House Cash w firmie Statoil zwróciły się w ciągu 1,5 roku. Klient ocenia, że narzędzie pozwala zaoszczędzić rocznie 3,5 mln dolarów. Z kolei zastosowanie w firmie Sony UK narzędzia SAP Biller Direct pozwoliło na zwiększenie "samoobsługi" firm dilerskich. W efekcie obciążenie nadzorującego transakcje z dilerami call center zmniejszyło się o 30 proc., co pozwoliło wykorzystać uwolnione zasoby przede wszystkim do skutecznej windykacji należności.

Także sama firma SAP używa SAP Dispute Management. Efektem tego wdrożenia jest m.in. skrócenie okresu oczekiwania na uregulowanie należności średnio o 10 dni. Potencjalne oszczędności wynikające z rozwiązania mogą zamknąć się kwotą nawet 3 mln euro.