Katarzyna Niezgoda, Członek Zarządu Banku BPH SA odpowiedzialny za Pion Zasobów Ludzkich, Dyrektor Personalny Roku 2003

Rozmowa z Katarzyną Niezgodą, Członkiem Zarządu Banku BPH SA odpowiedzialnym za Pion Zasobów Ludzkich, Dyrektorem Personalnym Roku 2003

- Serdecznie gratulujemy zwycięstwa i prestiżowego tytułu Dyrektora Personalnego Roku w konkursie BIGRAM i Rzeczpospolitej.
- Dziękuję.

- Dlaczego zdecydowaliście się Państwo na system SAP?
- Z wielu powodów. Ten główny dotyczył planów wykreowania nowego podejścia do zarządzania kadrami w Banku BPH po fuzji. Mam na myśli, stopniowe, ewolucyjne przejście od roli wykonawczej tego pionu do roli doradczej. Zarządzając zasobami ludzkimi w trzecim banku w Polsce i pełniąc jednocześnie funkcję członka zarządu trzeba mieć świadomość ogromu oczekiwań. Oczekiwania te chciałam - i nadal do tego dążę - spełnić w jak najwyższym stopniu. W tak dużej instytucji, bez dobrego narzędzia IT, byłoby to niemożliwie. Choć obszar Human Resources jest często postrzegany jako wsparcie, my mamy ambicje być aktywnym partnerem dla biznesu. Pracujemy nad tym od pierwszego dnia fuzji i od pierwszego dnia wdrożenia systemu SAP.

- A co Pani sądzi o zlecaniu obsługi HR na zewnątrz?
- Outsourcing jest dzisiaj bardzo modnym pojęciem, ale ja byłabym ostrożna z automatycznym jego stosowaniem. Warunkiem przyjęcia takiego rozwiązania jest wcześniejsze ustalenie wewnętrznego porządku. Jeśli z analiz wynika, że lepiej zlecić daną część - lub całość - usług HR na zewnątrz, warto tak zrobić. Przed decyzją trzeba jednak uwzględnić nie tylko koszty, ale także rozmiar organizacji i cele, jakie w długim okresie ma ona osiągnąć. Jestem bardziej zwolennikiem koncepcji shared services, czyli oferowania zintegrowanych usług. Taki model sprawdza się w dużych organizacjach i międzynarodowych korporacjach. Kluczowe znaczenie ma w tym przypadku wycena poszczególnych czynności wykonywanych przez wewnętrzne komórki HR i dostosowanie portfela usług do potrzeb biznesu tak, by chciał i mógł za nie zapłacić.

- Jak koncepcja shared services została przełożona na potrzeby banku?
- Tak naprawdę wciąż jest w fazie "tłumaczenia", ponieważ staramy się jak najlepiej wymodelować usługi HR w banku. Shared services oznacza dla nas dostarczanie kompleksowych usług HR o jak najwyższej jakości, ciągłą możliwość rozszerzania oferty zgodnie z zapotrzebowaniem biznesu, dedykowanie usług wybranym grupom pracowników. By to uczynić, konieczne było zdefiniowanie i zaprojektowanie na nowo procesów HR zachodzących w banku. Rozpoczęliśmy - jeszcze przed wdrożeniem systemu SAP - od centralizacji funkcji HR, czyli przeniesienia ich z oddziałów do centrali banku. Następnym krokiem było utworzenie stanowisk dyrektorów ds. personalnych, partnerów HR dedykowanych poszczególnym częściom biznesu. Już wtedy zgodnie z shared services myśleliśmy o oddzieleniu usług doradczych od administracyjnych. Następnie, podczas budowy koncepcji biznesowej, połączyliśmy obsługę kadrową z płacową i wyodrębniliśmy ekspertów. Do momentu wdrożenia systemu nasi specjaliści ds. kadr osobno obsługiwali grupę pracowników pod względem kadrowym, a specjaliści ds. płac tę samą grupę - pod względem płacowym. Po połączeniu funkcji kadrowych z płacowymi specjaliści kadrowo-płacowi obsługują już kompleksowo daną grupę pracowników.

- Czym zajmują się wyodrębnione, tak różne grupy pracowników w HR?
- Specjaliści kadrowo-płacowi prowadzą akta osobowe pracowników i dokumentację zgodnie z powszechnie obowiązującymi przepisami i procedurami wewnętrznymi. Są też oczywiście operatorami systemu SAP w zakresie ewidencjonowania zdarzeń kadrowych, uaktualniania danych osobowych pracowników, ewidencjonowania nieobecności i danych dotyczących list płac. Wyłonieni eksperci kontrolują dane kadrowe, płacowe, podatkowe i ubezpieczeniowe w systemie. Na bieżąco monitorują zmiany w przepisach prawnych, szkolą użytkowników SAP, poszukują rozwiązań w trudnych sprawach z zakresu płac, ubezpieczeń społecznych, podatków i rozliczeń. Współpracują i udzielają również niezbędnych wyjaśnień instytucjom zewnętrznym. 5 dyrektorów personalnych dedykowanych biznesowi jest odpowiedzialnych za budowanie trwałych relacji z kadrą kierowniczą banku. Łączą oni wiedzę z zakresu zarządzania kadrami ze znajomością specyfiki działania - na przykład bankowości detalicznej, korporacyjnej czy też IT.

- Na pierwszy rzut oka wygląda to sensownie, ale czy przynosi mierzalne korzyści?
- Oczywiście, że tak. Specjalizacja, standaryzacja i uproszczenie powtarzalnych procesów oznacza dla nas znaczną oszczędność czasu. Rozstrzyganie przypadków szczególnych przejęli na siebie najlepiej wyszkoleni. To odciążyło pozostałe zespoły i pozwoliło na osiągnięcie lepszej efektywności w realizowaniu czynności powtarzalnych, rutynowych. Połączenie kadr z płacami skróciło także czas komunikacji z klientem wewnętrznym. Dzisiaj danego pracownika pod względem kadrowym i płacowym obsługują nie dwie, lecz jedna osoba z HR. Dyrektorzy personalni pracujący przy biznesie wzmacniają rolę doradczą HR. Udało się nam w ten sposób wykonać pierwszy krok na drodze do zastosowania shared srervices, czyli wyłonić 3 typy współpracy z HR-em: doradczy, ekspercki i wykonawczy, realizowany odpowiednio przez dyrektora personalnego, eksperta lub administratora.

- Czy będą kolejne kroki?
- Były i będą. Drugim poważnym krokiem wdrażania koncepcji shared services był wstęp do samoobsługi pracowniczej w oparciu o system SAP. Wprowadziliśmy elektroniczne "paski płacowe" rozsyłane za pomocą wewnętrznej, szyfrowanej poczty elektronicznej, zamiast dotychczasowych papierowych kopert kryjących. Możemy tu mówić o zminimalizowaniu udziału HR w rutynowych, comiesięcznych czynnościach, które trzeba wykonać w odniesieniu do tysięcy pracowników w całej Polsce. Dzięki temu pozyskaliśmy "wolne moce" do działań koncepcyjnych. Idąc dalej, sięgnęliśmy po wdrożenie tzw. Pulpitu menedżera i udostępniliśmy dane personalne o podległych pracownikach kadrze liniowej. Zdefiniowaliśmy w Pulpicie najpotrzebniejsze raporty, przeszkoliliśmy kadrę kierowniczą, jak ma z nich korzystać i czekamy na efekty.

- Czy już je widać?
- Częściowo tak, ale to nie jest jeszcze stan pożądany. Promowanie Pulpitu wymaga jeszcze szkoleń i działań informacyjnych. Przyczyną jest duże obciążenie menedżerów zadaniami biznesowymi. Pracujemy nad tym, by zachęcić do korzystania z "Pulpitu" jak z każdego codziennego narzędzia pracy. Natomiast "Paski" w formie elektronicznej otrzymało 9 551 pracowników. Oznacza to, że tyle osób, na ponad 10 tysięcy, wyraziło zgodę na taką formę przekazywania informacji o wynagrodzeniach. To duże przyzwolenie na wdrażanie "nowości", prawda?

- Bardzo zdecydowane... A proszę powiedzieć, jaki ma wyglądać model docelowy HR w waszym banku?
- Na pewno bazujący na zintegrowanym systemie IT i wykorzystujący maksymalnie jego możliwości. Tylko wtedy możliwe będzie wzmocnienie naszej roli doradczej i ograniczenie działań wykonawczych. Zdajemy sobie sprawę, że pełne wykorzystanie inwestycji, jaką był dla nas system SAP, to długi proces. O ile możemy powiedzieć, że "cześć twarda" HR w banku od strony systemowej jest uporządkowana, o tyle przed nami jeszcze wiele pracy związanej z częścią "miękką" - rozwojem kadr. Ocena pracownicza, planowanie ścieżek karier, szkoleń, realizacja programów rozwojowych, prowadzenie rekrutacji, to wszystko wymaga lat doświadczeń i lat pracy w systemie SAP. Trzeba też wiele czasu, by ludzie przyzwyczaili się do nowych ról i wciąż udoskonalali znajomość tego narzędzia. SAP daje dużo możliwości - im więcej się w nim pracuje, tym więcej chciałoby się w nim rozwijać i przebudowywać. Nie ma mowy o stanie constans. Naszym celem, w obu obszarach HR - administracyjnym i rozwojowym - jest zidentyfikowanie tych niepowtarzalnych, najcenniejszych dla pracowników usług i zaoferowanie ich klientom wewnętrznym na jak najwyższym poziomie. Jednocześnie musimy bezwzględnie redukować koszty i czas wykonywania rutynowych procesów.

- Jakich rad udzieliłaby Pani Prezes innym menedżerom przystępującym dopiero do wdrożenia podobnego systemu?
- Już na samym początku doradzałabym postawienie sobie kilku pytań: jak HR może wzmocnić swój udział w budowie strategii firmy?, jak HR chce wzmocnić swoje partnerskie podejście do biznesu? Odpowiedzi na te pytania, powiązane z celami organizacji, jej kulturą powinny dać proste wnioski. Wnioski niezbędne do realizacji wdrożenia zintegrowanego systemu HR, który ma być w przyszłości bazą do zarządzania personelem w dużej firmie.

- A jakie zmiany w modelu HR przewiduje Pani w związku z naszym członkostwem w Unii Europejskiej?
- Teraz, wewnątrz Unii, powinna wzrosnąć rola dyrektorów personalnych w biznesie, zwłaszcza w aspekcie tworzenia dogodnych warunków pracy i płacy na rynku. Będą oni musieli sprostać także wciąż powszechnym wymogom pracodawców dotyczącym obniżania kosztów. Mam nadzieję, że mimo to wzrośnie liczba firm stosujących nowoczesne narzędzia HR. W tym kontekście chcę ponownie podkreślić doradczą rolę HR, która przecież po części wynika z naszego unijnego członkostwa, a po części jest naturalną ścieżką rozwoju profesji HR-owca. Chciałabym, by w Unii Europejskiej wizerunek działu HR kojarzył się z profesjonalizmem, ze "skarbnicą" wiedzy on-line o ludziach w firmie, z mądrym przedstawicielem pracodawcy i pracownika, ale przede wszystkim z niezbędnym uczestnikiem w dyskusji nad budową strategii przedsiębiorstwa.

- Dziękujemy za rozmowę.

(redsb)