Wokół biznesu

Ukryte strategie - cz.2. Zarządzanie przez niezadowolenie

Wystarczyło, że zmarszczył brwi, a jego podwładni zastanawiali się, o czym tym razem zapomnieli, czego nie zrobili. Przecież cokolwiek zrobiłeś, mogłeś to zrobić lepiej. Był dumny z tego, że wyrażał swoją opinię wprost, bez ogródek. Czasami może trochę go ponosiło. Zdawał sobie sprawę z tego, że ludzie się go boją, ale wiedział, że nie można sobie pozwolić na błędy. Czuł się odpowiedzialny, oczekiwano od niego efektów, a nie tłumaczeń. Był znużony tym, że wszystkiego musiał doglądać i ciągle poprawiać niedociągnięcia. Od początku jego celem było to, aby usamodzielnić pracowników, ale oni ciągle do tego nie dorastali.

Każdy menadżer chce, aby jego ludzie byli zmotywowani i kompetentni. Wielu uważa, że lider, aby mieć autorytet, musi być lepszy od swoich podwładnych. Jednocześnie chce usamodzielniać i rozwijać podległych mu ludzi. Z jednej więc strony ważna jest władza, kontrola, motywowanie i przywództwo, a z drugiej - potrzebny jest rozwój, efektywność i samodzielność pracowników.

Udzielał tylko informacji zwrotnej. Piętnował braki i błędy w sposób bezwzględny. Jednoznacznie wyrażał swoje oceny, uczulał ich, czego nie należy robić, ale nie mówił nic o tym, co konkretnie trzeba zrobić. Chciał, aby wykazali się inicjatywą i byli samodzielni. Nie chciał im wszystkiego dyktować. Mieli przecież jasno postawione cele na koniec kwartału! Tak rozumiał rozwój, zwiększanie efektywności i samodzielności pracowników.

Ocena bez zdefiniowanych kryteriów jest tylko presją. Informacja o tym, czego nie robić, nie jest równoważna wiedzy na temat tego, co należy zrobić zamiast tego.

Z drugiej strony takie postępowanie budziło respekt. Przecież się go bali, a więc miał autorytet. Lider musi mieć autorytet, aby przewodzić swoim ludziom. Dzięki temu bardziej się starali, nieomal prześcigali się w zgadywaniu jego oczekiwań.

Słowo Respekt ma dwa znaczenia: Szacunek i Lęk. Dlatego czasami nam się zdaje, że im bardziej się nas boją, tym bardziej się starają. Rzeczywiście, starają się... uniknąć sytuacji, w których można popełnić błąd, uniknąć ryzyka samodzielności. Jak zatem można opisać ukrytą strategię "zarządzania przez niezadowolenie"? Opiera się ona głównie na negatywnej informacji zwrotnej:

Zdefiniuj cel w sposób ogólny.
Nie podawaj kryteriów oceny. Nie ujawniaj, po czym poznasz, że cel został osiągnięty.
Reaguj wyłącznie na błędy. Nic nie mów, kiedy wszystko idzie dobrze.
Kiedy zauważysz błąd, wyraź swoje niezadowolenie. Dla wzmocnienia efektu jednoznacznie nazwij takie działanie i ludzi, którzy popełniają takie błędy.
Żądaj natychmiastowej poprawy nie mówiąc, w jaki sposób i jakimi środkami należy to zrobić.

Są rzeczy wiadome i niewiadome,
a graniczą ze sobą przez drzwi.

William Blake

Jedną z pozytywnych intencji powyższej strategii jest wpływanie na rozwój pracowników. Wyrażanie uznania i krytyki ma na celu zmodyfikowanie działań osoby i ma służyć uczeniu się i osiąganiu pożądanych rezultatów. Wyrażanie uznania jest wzmacnianiem pożądanych zachowań, natomiast wyrażanie krytyki służy modyfikowaniu zachowań, które nie przynoszą pożądanych rezultatów.

Pracownicy potrzebują zarówno uznania, jak i konstruktywnej krytyki. Można nawet stwierdzić, że aby móc prawidłowo funkcjonować, potrzebują ich w proporcji 2:1, to jest dwa razy więcej uznania niż krytyki. Nieco upraszczając oznacza to, że jeśli chcesz wyrazić krytykę swojemu pracownikowi, to najpierw znajdź dwie konkretne rzeczy, za które możesz wyrazić mu uznanie. Spełnia to bardzo istotną funkcję psychologiczną. Na dłuższą metę ludzie źle reagują nawet na bardzo konstruktywną i odnoszącą się do konkretnych działań krytykę, jeśli jednocześnie nie otrzymują informacji w formie uznania za postępy, które robią.

Zdefiniujmy, zatem, o co należy zadbać, aby informacja zwrotna służyła zarazem podnoszeniu efektywności pracowników i zwiększaniu ich samodzielności.

Informacja zwrotna zawsze jest skierowana bezpośrednio do drugiej osoby i dotyczy jej zachowania, a nie zachowania osób trzecich.

Dobrze sformułowana informacja zwrotna odnosi się do konkretnego zachowania osoby, które można opisać w konkretnej sytuacji, nie dotyczy zaś osoby jako takiej lub całości jej zachowań. Oznacza to, że jest opisem zachowania, a nie oceną tego zachowania.

Jest wyrażona w odpowiednim momencie, czyli możliwie jak najszybciej po danym wydarzeniu. To istotne ze względu na to, że ludzie mają tendencję do zapominania i zniekształcania wydarzeń, które miały miejsce jakiś czas temu, a więc im szybciej podamy informację zwrotną, tym lepiej. Jeżeli rezultat naszych działań jest bardzo odległy w czasie od samego działania, to mamy trudności z powiązaniem tych dwóch faktów. Gdyby ludzie umierali na raka natychmiast po zapaleniu papierosa, to nikt by nie palił. Ponieważ jednak, natychmiastowym feedbackiem po zapaleniu papierosa jest dla palacza jakaś forma przyjemności, a skutki zdrowotne są oddalone w czasie, to ludzie ci nie uczą się z takiego feedbacku i nie zmieniają swojego postępowania.

Dobrze sformułowana informacja zwrotna jest przedstawiona w odpowiednich ramach, co oznacza, że mówiący, zanim przejdzie do wyrażania krytyki, prezentuje pozytywną intencję, jaka stoi za udzielaną informacja zwrotną i jasno określa cel rozmowy. Ta intencja jest wyrażona w taki sposób, by adresat tego komunikatu chciał go słuchać, zamiast się bronić, czy tłumaczyć.

Podsumowując te postulaty zastanówmy się, jaka powinna być strategia udzielania informacji zwrotnej:

Zadbaj o dobry czas i miejsce na rozmowę.
Przypomnij pozytywne doświadczenia i osiągnięcia pracownika.
Nazwij swoją pozytywną intencję, która motywuje Cię do udzielenia informacji zwrotnej.
Opisz konkretne zachowanie, które powinno ulec zmianie.
Zdefiniuj zachowanie pożądane.
Upewnij się, że osoba posiada potrzebne zasoby, aby postępować w nowy sposób.
Zapytaj, kiedy konkretnie może wypróbować nowe zachowanie.
Zdefiniuj kryteria, według których ocenisz postępy.
"Przyłap" tę osobę na pozytywnym zachowaniu i wzmocnij je, wyrażając uznanie.

W ten sposób można być liderem samodzielnych pracowników, mającym wpływ na ich rozwój i efektywność. Nie można nakazać samodzielności ani zaangażowania, warto natomiast pokazywać atrakcyjną wizję. Ludzie uczą się cały czas zarówno rzeczy pożądanych, jak i niepożądanych. Nie można tego procesu zatrzymać, ani zabronić im tego. Warto natomiast mieć na to wpływ.

Mariusz Lorenc i Marek Rudziński
NLP Neuroedukacja
www.neuroedukacja.com.pl