Często o środki inwestycyjne w firmie walczy wiele działów. Aby je zdobyć, dyrektor HR musi dobrze przygotować dla zarządu uzasadnienie projektu i klarownie wykazać jego korzyści, sposoby minimalizacji ryzyka oraz wpływ na realizację ogólnej strategii firmy.

Jedną z bolączek menedżerów w firmach w czasach recesji gospodarczej jest niedobór środków inwestycyjnych i konieczność ich bardzo skutecznego wykorzystywania. W efekcie wyraźnie nasila się sytuacja wzajemnej konkurencji: każdy z szefów działów stara się przekonać zarząd, że zasoby przeznaczone na projekt przygotowywany przez jego zespół przyniosą największy lub najszybszy zwrot z inwestycji.

Dla dyrektorów personalnych jest to często nowe doświadczenie. Wcześniej funkcjonowali oni w oparciu o stały, łatwo przewidywalny strumień środków finansowych. Tak stały, jak niezmienne były oczekiwania co do korzyści ze sprawnej obsługi personalnej, obejmującej zazwyczaj jedynie procesy kadrowo-płacowe z elementami rozwoju kadr. Obecne wyższe wymagania dotyczące wkładu działu personalnego w sukces realizacji strategii firmy zderzają się z malejącą szansą otrzymania nakładów na nowy projekt.

Jednocześnie zarządy coraz częściej dostrzegają, że optymalizacja strategii zarządzania kadrami poprawia szanse na zwiększenie przewagi konkurencyjnej ich firm. Wobec działu personalnego zgłaszane są oczekiwania, by zatrudniał w kluczowych obszarach najlepszych specjalistów, obniżał koszty zatrudnienia poprzez wprowadzenie podziału na pracowników kluczowych - ekspertów i pracowników pomocniczych (niskopłatnych), prowadził oceny pracownicze i dostarczał argumentów dla eliminacji pracowników nieefektywnych.

Niemal zawsze oczekuje się obniżenia kosztów szkoleń poprzez ścisłe kontrolowanie nakładów szkoleniowych i precyzyjny dobór szkoleń dla konkretnych pracowników, eliminowania szkoleń "masowych".

Zrozumiałe jest parcie na uelastycznienie polityki zatrudnienia i płac poprzez prowadzenie negocjacji ze związkami zawodowymi, wspieranie procesów łączenia i przejmowania firm, przeciwdziałanie negatywnym skutkom recesji w postawach pracowników (spadek motywacji do pracy, trudna sytuacja rodzinna, brak perspektyw na przyszłość, redukcje zatrudnienia), obniżanie wewnętrznych kosztów operacyjnych.

Wykorzystać szansę.

Taka postawa zarządu organizacji daje dyrektorowi personalnemu szansę zwiększenia swojego wpływu na kształtowanie strategii firmy i jego udziału w zarządzie. Okazuje się jednak, że na drodze do sukcesu zawodowego pojawia się konieczność konkurowania z innymi działami, często bardziej doświadczonymi w skupianiu uwagi zarządu firmy na ich potrzebach i problemach.

Celem niniejszego poradnika jest podpowiedź, jak przygotowywać inwestycje w procesy zarządzania kadrami w taki sposób, aby pokazać ich wpływ na realizację ogólnej strategii firmy, korzyści z nich płynące oraz sposoby minimalizacji ryzyka.

Ustalić cele.

Wykazanie powiązania celów projektu z celami organizacji przypomina nieco prowadzenie rodzinnej batalii na przykład o wybór mieszkania, które chcemy zakupić w niedalekiej przyszłości. Zakładając, iż inwestycja mieści się w pewnych ramach budżetowych, staramy się przekonać pozostałych członków rodziny, że wybrana przez nas lokalizacja będzie najbardziej korzystna, ponieważ zaspokoi możliwie wiele potrzeb rodzinnych.

Szybko powstaje lista oczekiwań: zapewnienie lepszej szkoły dla dzieci, większe bezpieczeństwo dla rodzinnego samochodu, możliwość odbywania pieszych spacerów do lasu, etc. W naturalny sposób każda alternatywa jest następnie testowana, czy pasuje do tak postawionych wymagań i na ile może je spełnić.

W rzeczywistości biznesowej, w której grono decydentów jest zwykle dość szerokie, zbudowana lista celów wymaga pewnego uporządkowania. Jednym ze sprawdzonych sposobów jej prezentacji jest zrównoważona karta wyników. Zakłada ona zaszeregowanie celów organizacji do czterech perspektyw, które poniekąd stoją ze sobą w opozycji. Powyższy diagram 1 pokazuje przykład takiej karty.

Jak łatwo zaobserwować, perspektywa rozwoju i wzrostu "konkuruje" z perspektywą finansową, podobnie jak optymalizacja procesów wewnętrznych z orientacją na klienta.

W organizacji rozwijającej się równomiernie we wszystkich perspektywach udaje się osiągnąć kompromis pomiędzy poszczególnymi dziedzinami, unikając w ten sposób nadmiernego skupienia się tylko na jednej grupie celów.

Jeśli bowiem poświęcimy na przykład szkolenia na rzecz obniżania kosztów, to w dłuższej perspektywie odbije się to na organizacji negatywnie, podobnie jak skupienie się tylko na obsłudze klientów kosztem dbania o własnych pracowników.

Po ustaleniu celów, których osiągnięcie może wspomóc umiejętnie prowadzona polityka personalna, przejść można do zaplanowania strategii działania.

Wybrać strategię.

Posłużmy się ponownie przykładem zakupu mieszkania. Teraz, gdy mamy już wyznaczone cele, skupić się możemy na alternatywnych drogach ich osiągnięcia. Przyjmijmy, że jednym z celów jest zapewnienie lepszej szkoły dla dzieci. Alternatywne strategie jego realizacji to zamieszkanie bardzo blisko tej wymarzonej szkoły lub zakup dodatkowego samochodu w zamian za wybór mieszkania w bardziej odległej, lecz tańszej lokalizacji.

Na tym etapie warto jest poczynić pewne kalkulacje pozwalające wiarygodnie stwierdzić, jakie będą konsekwencje finansowe poszczególnych decyzji. Często bowiem intuicyjne wyczucie następstw rozmija się z rzeczywistością ekonomiczną i łatwo jest popaść w pułapkę krótkowzrocznych oszczędności.

Przykładem może być chęć samodzielnego stworzenia w firmie portalu pracowniczego. Taki projekt w pierwszej chwili wydaje się bardzo atrakcyjny: miesiąc pracy własnego programisty i książka adresowa jest gotowa. Problemy zaczynają się w momencie, gdy chcemy zrealizować bardziej złożoną funkcjonalność, np. rozliczanie podróży służbowych. Wtedy sam interfejs do systemu księgowego staje się rozbudowanym programem. Perspektywa zbudowania własnego rozwiązania do e-learningu zaczyna nas wtedy przerażać i wracamy do strategii zakupu gotowego rozwiązania. Wtedy okazuje się, że nakłady na przygotowanie i wdrożenie książki adresowej i pięciu innych prostych transakcji były zupełnie niepotrzebne, gdyż przy zakupie pełnego portalu otrzymujemy je w pakiecie bez dodatkowych opłat. Pozostajemy ze stratą moralną, finansową i czasową.

Wybierając cele ze zrównoważonej karty wyników, przypisujemy im możliwe strategie realizacji - w Tabeli 1.

Cel	Strategie realizacji	Szacowana inwestycja (per mnenedżer)
Ułatwienie kadrze zarządzającej dostępu do informacji, podejmowania decyzji i wykonywania działań związanych z zarządzaniem podległym zespołem pracowników	Cykl szkoleń dla mendżerów	8 000 PLN jednorazowo
	Wprowadzenie portalu samoobsługi menedżerskiej i redukcja liczby asystentek	6 000 PLN jednorazowo (licencja) + 1 200 PLN rocznie (serwis); 3 000 PLN rocznie (1/6 asystentki)
	Zatrudnienie dodatkowych asystentek	6 000 PLN jednorazowo; 18 000 PLN rocznie
Tabela 1. Możliwe strategie realizacji celów ze zrównoważonej karty wyników

Trudnym zadaniem, jakie pozostaje teraz do wykonania, jest wybór dostawcy rozwiązania, oszacowanie nakładów inwestycyjnych, ryzyka powodzenia, korzyści i sposobu ich pomiaru.

Opisać inwestycję.

Po określeniu, które ze strategii są najbardziej obiecujące i odpowiednie dla obecnej sytuacji firmy, warto przystąpić do ich dokładnego zbadania i wybrania potencjalnego dostawcy.

Przygotowując dokładny opis inwestycji warto skupić się na następujących aspektach finansowych: nakłady jednorazowe, nakłady powtarzalne oraz dostępność usług w przyszłości (nowe wersje, zniżki).

W aspekcie wdrożenia nowego rozwiązania trzeba też pomyśleć o takich zagadnieniach jak: referencje, audyt przedinwestycyjny, doradztwo biznesowe (jak optymalnie wykorzystać planowaną inwestycję), zaangażowanie własnych pracowników, struktura zespołu, transfer wiedzy, budowa koncepcji, testy, zasady odbioru usługi, zarządzanie problemami i ryzykiem, monitorowanie projektu.

Jeżeli wybrana strategia zakłada uruchomienie czegoś, co wymaga następnie opieki serwisowej, warto jest szczegółowo określić jej zakres (techniczny, funkcjonalny, merytoryczny, biznesowy), odpowiedzialność dostawcy, opłaty, czas reakcji na wezwania serwisowe.

Ocenić ryzyko.

W trakcie badania oferty poszczególnych dostawców niejednokrotnie pojawią się pytania dotyczące bezpieczeństwa inwestycji. Przy zakupie mieszkania sprawdzamy wiarygodność sprzedającego, gwarancję uzyskania kredytu, itp. Zwykle nie boimy się pytać bezpośrednio o te aspekty, mając na uwadze własne dobro. Nie wiedzieć czemu w relacjach biznesowych zdarza się, że potencjalny nabywca usługi nie stawia takich pytań, jakby z obawy, iż uzyskana odpowiedź nie będzie satysfakcjonująca bądź że pytaniem urazi dostawcę.

Pamiętając, że zarząd także będzie chciał zbadać bezpieczeństwo inwestycji, należy przełamać opory i przedstawić nasze obawy wprost oraz zapytać dostawcę, w jaki sposób minimalizuje on ryzyko niepowodzenia.

W sporządzeniu listy zagrożeń może pomóc grupowa burza mózgów, która pozwoli przy okazji wyartykułować wszystkie inne obawy związane z projektem, dotyczące np. zmiany stylu pracy działu czy konieczności przejścia dodatkowych szkoleń. Rezultatem działania powinna być tabela przedstawiająca poszczególne obszary zagrożenia i środki ich niwelowania.

Zmierzyć sukces.

Pokazując zarządowi firmy, że jesteśmy przygotowani, by stale monitorować inwestycję i łatwo móc odpowiedzieć na pytanie o jej bieżące rezultaty, zwiększamy swoją wiarygodność i jednocześnie ustalamy jasne dla wszystkich kryteria powodzenia.

Jako podstawę do zbadania sukcesu warto ustalić listę "kluczowych mierników projektu", która zawierać będzie definicję każdego z nich, w tym jego wartość obecną i oczekiwaną. Przykładową listę takich mierników przedstawia Tabela 2. Dzięki niej łatwiej będzie uzgodnić także z dostawcą, jakie cele są szczególnie ważne dla nas jako nabywcy usługi i za co będzie on rozliczany. Podzielić odpowiedzialność. Przygotowując się do realizacji nietypowego projektu warto też pamiętać, że dobrze przygotowane uzasadnienie biznesowe pozwala na wspólne podjęcie decyzji o jego realizacji bez konieczności opierania się o jednostkową odpowiedzialność pomysłodawcy. Pozwala nam także podjąć się naprawdę dużej inwestycji i czerpać radość z wyzwań, jakie ona przyniesie, mając jednocześnie komfort działania w imieniu całego zarządu.

Miernik	Stan obecny	Wartość docelowa
Liczba pracowników obsługiwanych przez jednego specjalistę rachuby płac	200	1000
Liczba raportów o podległych pracownikach dostępnych dla kierownika liniowego przez portal intranetowy	1	10
Liczba asystentek przypadających na kierownika liniowego	0,1	0,05
Tabela 2. Przykładowa lista kluczowych mierników projektu

Tomasz Domański
Autor jest Wicedyrektorem Działów Rozwoju Produktów, Serwisu i Customer Care w SAP Polska.