Piotr Celmer, dyrektor ds. Systemów Biznesowych i IT w Zakładach Farmaceutycznych Pliva Kraków

Piotr Celmer traktuje IT narzędziowo. W ostatecznym rachunku o wszystkim i tak decydują ludzie. - Ich poznawanie, rozumienie i przyjazne motywowanie to najważniejsze zadanie każdego szefa - twierdzi.

Piotr Celmer bardzo pilnuje, by podlegli mu informatycy nie występowali wobec innych pracowników z pozycji "ja wiem lepiej". Mówi im, że nie tylko mają znajdować rozwiązania problemów, ale też zdobywać dla siebie akceptację otoczenia. Nie wolno im się wynosić nad "laików" dlatego, że są w swojej dziedzinie ekspertami.

Kiedy przyjmuje nowego pracownika, zwraca uwagę na jego osobowość; szuka przede wszystkim ludzi otwartych i życzliwych. Potem ważna jest komunikatywność; informatyk nie może być mrukiem, którego myśli błądzą gdzieś ponad realnym światem. Chce też, aby ludzie ze sobą współpracowali; indywidualizm rozbija bowiem siłę, jaka tkwi w zespole.

Piotr Celmer sam jest informatykiem, szefem IT w dużej firmie, ale jego współpracownicy uważają go za menadżera z zacięciem humanistycznym.

- Rzeczywiście, w szkole uchodziłem za humanistę - przyznaje - Chociaż ja sam najbardziej lubiłem fizykę. A teraz? Kiedy siadam z synem nad zadaniami fizycznymi z zakresu gimnazjum, męczymy się obaj.

Odra u źródeł.

Ta fizyka musiała być jednak zainteresowaniem wystarczająco poważnym, by humanista z natury wybrał na kierunek studiów Wydział Budowy Pojazdów i Silników Spalinowych Politechniki Krakowskiej. Tam na II roku zetknął się z informatyką. Ponieważ była to końcówka lat 70., uczelnia dysponowała urządzeniem Odra 1305, wielkości sali wykładowej.

- Dzięki tej starej Odrze szybko wyobraziłem sobie możliwości nowej dziedziny wiedzy - wspomina. - Wtedy fascynowały mnie zwłaszcza procesy modelowania matematycznego.

Kontakt z komputerem zaowocował pasją na tyle silną, że Piotr Celmer chciał zmienić kierunek studiów. Ojciec namówił go jednak na skończenie mechaniki, ale to fascynacja informatyką została mu na całe życie.

Po studiach Piotr Celmer został pracownikiem naukowym Zakładu Teorii Ruchu i Badań Pojazdów Samochodowych swojej uczelni. Pierwszym poważnym zadaniem badawczym, w którym uczestniczył, była optymalizacja zużycia paliwa w samochodach Tarpan. W jednym z nich został zainstalowany komputer Amstrad Schneider 6128, który gromadził dane w trakcie jazdy. Na ich opracowanie brakowało mu już mocy; więc trzeba było to robić na innym sprzęcie. Wyniki badań miały praktyczne zastosowanie, służyły polskim przedsiębiorstwom.

- Jak sobie przypominam tamte prace, uśmiecham się - wspomina Piotr Celmer. - Dziś już nawet małe samochody mają komputery pokładowe o mocy obliczeniowej wielokrotnie przekraczającej nasze ówczesne narzędzia badawcze.

Jego kolejnym zainteresowaniem naukowym była logika rozmyta w automatyce. Tu potrzeby mocy obliczeniowej były jeszcze większe. Brakowało i sprzętu, i oprogramowania.

- Sam musiałem sobie pisać programy - opowiada. - Wtedy właśnie zainteresowałem się Prologiem. Chyba nikt poza mną nie używał wtedy tego języka do zadań, które chciałem rozwiązać, chociaż był bardzo przydatny do analiz i zagadek logicznych.

I tak inżynier mechanik został dzięki fascynacji i po trosze z konieczności informatykiem. Na uczelni pracował 7 lat. Praca była pasjonująca, tylko trudno było z niej wyżyć. Dlatego kiedy powstająca w Krakowie podyplomowa Szkoła Zdrowia Publicznego szukała informatyka, został nim Piotr Celmer. Jego zadaniem było zbudowanie sieci, opracowanie programów edukacyjnych i zorganizowanie zajęć dydaktycznych dla przyszłych menedżerów służby zdrowia, których trzeba było m.in. nauczyć korzystania z komputera w zarządzaniu.

Epizody warszawskie.

Stamtąd Piotr Celmer trafił do Ministerstwa Zdrowia. Przeniósł się do Warszawy, by zostać pełnomocnikiem ministra ds. informatyzacji. Zadanie było trudne, ale realne, bo Bank Światowy postawił do dyspozycji administracji rządowej potrzebne środki. Nie postawił tylko, bo nie mógł, odpowiednich ludzi. I na tym tle powstał spór z ministrem. Podwładny argumentował: najpierw szkolić, szkolić i jeszcze raz szkolić. Zwierzchnik naciskał: wszędzie stawiać sprzęt, skoro są pieniądze. - To było sprzeczne z moim pojmowaniem dobrej roboty - opowiada Celmer. - Dlatego po 9 miesiącach odszedłem.

Przyjął kolejną posadę pełnomocnika, u innego ministra. Przygotował strategię informatyzacji procesu prywatyzacyjnego, dobrze ocenioną przez ministerialne kolegium. Wkrótce jednak minister został odwołany, więc Piotr Celmer też musiał sobie znaleźć inne zajęcie.

W firmie Digital, zajmującej się wdrożeniami oprogramowania dla przedsiębiorstw, został menedżerem odpowiedzialnym za sprzedaż w sektorze przemysłowym. Kiedy jego firma została zaangażowana do implementacji systemu w BPH w Krakowie, Piotr Celmer wrócił do rodzinnego miasta, by szefować regionalnemu oddziałowi Digitala. Nadzorował też wdrożenie, a później opiekował się systemem w banku.

Po tym, jak Digital został przejęty przez Compaqa, Piotr Celmer rozpoczął zawodową przygodę z SAP. Przez dwa lata w centrali polskiego oddziału poznaje i współtworzy ofertę koncernu dla sektora bankowego. Praca jest jednak w Warszawie, a rodzina w Krakowie. Dlatego korzysta z nadarzającej się okazji do powrotu i zostaje dyrektorem IT w Zakładach Farmaceutycznych Pliva Kraków.

Pliva to międzynarodowy koncern, z korzeniami w Chorwacji, ale dziś mający swoje firmy także w Stanach Zjednoczonych, Czechach, Danii i Niemczech, notowany na giełdzie w Londynie. W Polsce Pliva wykupiła dawną Polfę Kraków.

23 tysiące procent.

- Zacząłem od reorganizacji pionu IT. Inaczej podzieliłem zadania. Zacząłem też pracować nad zmianą wizerunku IT w firmie, bo do tej pory był on postrzegany jedynie jako źródło kosztów - opowiada.

Potem trzeba się było zająć zgraniem systemów informatycznych: Polfa miała Informixa, w centrali Plivy działał SAP, największe i ciekawie zrealizowane wdrożenie w Chorwacji. Ten system zdecydowano się upowszechnić we wszystkich oddziałach koncernu. W ciągu roku w Krakowie miała nastąpić wymiana 90% używanego do tej pory oprogramowania.

Zdecydowano, że także model biznesowy systemu będzie wspólny dla oddziałów Plivy w Chorwacji, w Czechach i w Polsce. Piotr Celmer został krajowym szefem zespołu wdrożeniowego i jednocześnie członkiem międzynarodowego komitetu odpowiedzialnego za opracowanie biznesowego modelu wdrożenia we wszystkich fabrykach koncernu.

Nie była to łatwa implementacja. Produkcja leków wymaga specjalnych procedur jakościowych, musi być zgodna z wieloma przepisami krajowymi i międzynarodowymi, a proces klasyfikacji wyrobu gotowego wymaga obszernej dokumentacji i musi być elastyczny oraz otwarty, bo przepisy farmaceutyczne zmieniają się często.

Chociaż współpracowali ze sobą Słowianie, pojawiły się problemy komunikacyjne oraz różnice kulturowe.

- Sam byłem zdziwiony, jak inaczej podchodziliśmy do rozwiązywania problemów - wspomina. - Często musiałem godzić różne racje i podejścia. Przyjąłem metodę bardzo wielu indywidualnych rozmów i wyjaśnień. Dzięki nim łatwiej już było się porozumieć na posiedzeniach komitetów.

Zaraz po wdrożeniu systemu trzeba było zrobić jego walidację dla produktu farmaceutycznego. To były tony dokumentów, ciężka, dodatkowa praca. Ludzie byli już zmęczeni, dochodziło do napięć.

- Kierowanie zespołem w takiej sytuacji wymaga cierpliwości i optymizmu - opowiada. - Trzeba się wczuć w jego stan emocjonalny, znaleźć receptę na zwątpienie. Na etapie testowania jednego z modułów wykryliśmy poważny błąd w cenie jakiegoś leku. Niezgodność wynosiła aż 23 tys. procent. Siedzieliśmy od rana do nocy, także w weekendy. Wreszcie odkryliśmy pomyłkę, ale jej wyeliminowanie zmniejszyło błąd do 19 tys. procent. Moi współpracownicy byli załamani; tyle pracy i taki marny skutek. Musiałem im wtedy mocno wbijać do głów, że przecież osiągnęliśmy progres. To dało nam wszystkim siłę do kolejnych poszukiwań, aż do pozytywnego skutku.

Piotr Celmer podkreśla rolę miękkiego zarządzania w osiąganiu celów biznesowych. Uważa, że nad relacjami w zespole trzeba stale pracować, nieustannie szukać konsensusu, uprzedzać konflikty. Jego zdaniem w pracy zespołowej nie sprawdzają się wybitni fachowcy, bo na ogół mają problemy z oceną postrzegania siebie przez innych. Ich indywidualizm zawsze generuje jakieś problemy. Dlatego lepiej trzymać ich poza grupą, jako ekspertów do zadań specjalnych.

Po wdrożeniu w Plivie powstał problem, co zrobić z członkami zespołu wdrożeniowego. To pytanie pojawia się zawsze po zakończeniu wdrożenia.

- Wybrałem do tej pracy najlepszych, a przez udział w tym zadaniu ich kwalifikacje jeszcze wzrosły. I teraz mieliby wrócić na w te same miejsca, z których ich rok temu zabraliśmy? Dlatego jednych zarekomendowałem na stanowiska kierownicze, innym poszerzono zakresy odpowiedzialności i dołożono pieniędzy.

Dziś Piotr Celmer uważa, że praca przy wdrożeniu SAP-a była bardzo ciekawym okresem jego życia. Wiele się nauczył, dowiedział się nowych rzeczy o sobie i współpracownikach. Choć zrobił MBA i przez wszystkie lata pracy stale poszerzał swoje umiejętności zawodowe, nadal twierdzi, że wciąż musi doskonalić umiejętności zarządcze i dopracowywać własne metody kierowania, oparte na jeszcze lepszej znajomości ludzi i motywów, które nimi powodują.

---

Rady inżyniera Piotra Celmera dla kierowców

• optymalne zużycie paliwa i właściwą dynamikę zapewnia jazda na pół gazu
• zakręty należy przejeżdżać dość szybko, ze stałą prędkością, po lekko spłaszczonej paraboli
• w prawym lusterku nie musi być widoczny obrys własnego samochodu - lepiej ustawić je tak, by było widać cały pas z prawej
• na drodze też obowiązuje prawo Bellmana: decyzja podjęta w danej chwili jest optymalna
• bądź pogodny za kierownicą, nawet stanie w korku jest czasem, który można wykorzystać konstruktywnie.

(zbig)