Powoli zapominamy o trudnych początkach. Korzyści z systemu przeważają - ocenia Waldemar Listowski

O implementacji SAP R/3 w Telewizji Polskiej z Waldemarem Listowskim, dyrektorem Ośrodka Informatyki i Telekomunikacji TVP rozmawia Jan Bazyl Lipszyc

- TVP nie jest klasycznym przedsiębiorstwem produkcyjnym czy usługowym. Jak bardzo niestandardowo trzeba było podejść do tego wdrożenia?
- Rzeczywiście byliśmy wymagającym partnerem. Telewizja jest jedyną tego rodzaju firmą w Polsce, więc dla obu stron było to nowe doświadczenie i SAP musiał niektóre swoje standardy zaszyte w programie R/3 zmienić. Podnosiło to oczywiście koszty wdrożenia, ale było konieczne. Tam jednak, gdzie to było możliwe, staraliśmy się w maksymalnym stopniu trzymać standardowych rozwiązań.

- Gdzie było najwięcej zmian?
- Najbardziej indywidualnego podejścia wymagał moduł kadrowo-płacowy, choćby dlatego, że rocznie podpisujemy sto tysięcy umów cywilno-prawnych. Dla naszych potrzeb SAP opracował więc specjalną funkcjonalność - moduł umów cywilno-prawnych, który teraz proponuje jako typowe rozwiązanie. Możemy to potraktować jako wkład Telewizji w rozwój systemu R/3.

- Ale SAP wdrażał już moduły kadrowo-płacowe w kilkunastu firmach w Polsce.
- Doświadczenie SAP w tej dziedzinie było jednym z powodów naszego wyboru całego systemu. Ale dopiero w TVP ten moduł został na dobre przetestowany w pewnych obszarach. Na przykład okazało się, że jeśli nowy pracownik zaczynał pracę od choroby, to R/3 nie naliczał płacy, tak jakby ten ktoś w ogóle nie pracował. Potwierdza to prawdę, że dopiero testy na dużej liczbie przypadków gwarantują wychwycenie błędów.

- Jakie inne modyfikacje były jeszcze niezbędne?
- Drugim obszarem był kontroling, który zaoferował użytkownikom TVP wielocyfrowy numer zlecenia jako nośnik informacji o produkowanych programach i łącznik do zbierania wszelkich kosztów związanych z produkcją i emisją programów. Nasi użytkownicy nie dali się "zcyfryzować" i wystąpili w obronie "starego" i "poczciwego" identyfikatora audycji, zawierającego oprócz samych cyfr kilka zakodowanych informacji od razu wskazujących między innymi na jej właściciela. Konsultanci SAP utworzyli (z powodzeniem - choć z niemałym trudem) dodatkowy obszar związany z akceptowanymi przez TVP identyfikatorami i połączono dwa światy. Ten kompromis pozwolił nam zdecydowanie ruszyć sprawę do przodu.

- Cofnijmy się do czasu sprzed wdrożenia R/3. Telewizja jakieś systemy informatyczne miała, żyła z nimi. Co spowodowało, że zdecydowaliście się na wdrożenie dużego, trudnego i kosztownego programu?
- Najważniejsza była decyzja o reorganizacji TVP w 1999 roku, zwana w naszej firmie Reformą TVP. W 2000 rok mieliśmy wejść w nowej strukturze organizacyjnej, a jednym z najważniejszych elementów zmian było poznanie źródeł powstawania kosztów i precyzyjne przypisanie ich do miejsc powstawania. Do tej pory nie potrafiliśmy szybko i sprawnie rozdzielić na przykład kosztów produkcji i kosztów emisji. W wyniku reformy w 1999 roku powstały 34 jednostki organizacyjne, z których część miała się samobilansować, wypracować samodzielnie wynik, zrobić sprawozdanie finansowe na koniec roku. Potrzebny był system, który pozwoliłby nam na dokonanie takich operacji, a jednocześnie pozwoliłby na sprawne kontynuowanie Reformy.

- Jakie systemy informatyczne działały w TVP wcześniej?
- Przed R-3 Telewizja miała rozproszoną strukturę informatyczną. Eksploatowaliśmy w Zakładzie Głównym w Warszawie systemy finansowe Prokomu: FKX, STX i kadrowy KDX, ale nie tworzyły one systemu wspomagającego zarządzanie. Były to trzy oddzielne moduły dedykowane do obsługi księgowości i kadr. Każdy z Oddziałów Terenowych pracował w jeszcze innych systemach. Mieliśmy sytuację w stylu: 12 oddziałów - 12 systemów finansowych, 12 kadrowych, 12 płacowych itd. Dlatego też zdobywanie informacji o kondycji firmy było wydłużone w czasie, a ujednolicenie tych systemów nie było możliwe i trzeba było zastąpić je czymś nowym. Mogliśmy oczywiście przenosić pliki z jednego systemu do drugiego, ale było to robione "na piechotę" i nie zapewniało na czas kompletu potrzebnych informacji o sytuacji w TVP.

- Czyli poważna rozmowa o restrukturyzacji przedsiębiorstwa, o sprawnym zarządzaniu oznaczała rozmowę o systemie zintegrowanym?
- Dokładnie tak. Potrzebne nam było narzędzie w miarę możliwości sprawne i elastyczne. Sytuację dodatkowo utrudniał fakt, że w latach 1999 i 2000 jednocześnie w telewizji prowadzono kilka projektów o bardzo dużym znaczeniu - restrukturyzacja czyli reforma spółki, początek prac nad systemem zintegrowanym i problem roku 2000.

- Od czego zaczęło się wdrożenie systemu. Jakie były jego etapy?
- Startując wiedzieliśmy, że wymiana systemu finansowo-kadrowo-płacowego to jest jedynie pierwszy etap budowy systemu wspomagania zarządzaniem Spółką. Opracowaliśmy harmonogram - najpierw porządkowanie spraw podstawowych z punktu widzenia rejestracji zdarzeń gospodarczych, czyli finansów, księgowości, kontrolingu, żeby móc sprawnie zarządzać w warstwie operacyjnej, na razie bez wchodzenia w sam biznes telewizyjny. Drugi etap to wprowadzanie systemów wnikających w funkcjonowanie telewizji, czyli w sprawy wspomagania planowania programów, produkcji i emisji.

- Można chyba uznać, że etap pierwszy macie już w całej spółce, łącznie z oddziałami, za sobą?
- Pozostaje nam jeszcze m.in. dokończenie wdrożenia systemów sprzedaży w Oddziałach. Zajęło nam to trzy lata. Dzisiaj jesteśmy w zupełnie innej sytuacji odnośnie wiedzy o systemie i o jego możliwościach, wadach i zaletach. Być może niektóre procesy zrobilibyśmy inaczej, mielibyśmy zupełnie inne pomysły. Przed nami teraz wspomniany już drugi etap, dużo trudniejszy. Założyliśmy, że dysponując tak potężnym systemem powinniśmy wdrożyć jak najwięcej funkcjonalności, które on oferuje. Będzie więc on stanowił bazę dla uruchomienia planowania programowego i wspierania produkcji audycji, zarządzania zakupami licencji i zarządzania samymi licencjami.

- Pojawiły się takie problemy, których wcześniej nie udało się zidentyfikować?
- W starych systemach finansowych Prokomu pracowało 250 osób. Teraz mamy platformę wspólną dla 1800 osób. Jest ona teraz obecna także tam, gdzie kiedyś w ogóle nie było systemów informatycznych. Był to także problem mentalny, bo dawniej pracownicy przygotowywali pismo inicjujące, np. produkcję audycji, na kartce papieru i zajmowali się dalej swoją podstawową działalnością twórczą. Sprawy związane z dalszym biegiem tego pisma nie stanowiły większego zmartwienia, ponieważ zajmowały się nim i wprowadzały do różnych systemów działy ekonomiczne, księgowość, inna jednostka organizacyjna, itd. Dziś sytuacja się zmieniła, pracownicy musza otworzyć w systemie SAP R/3 zlecenie kontrolingowe, a po wyemitowaniu audycji sprawdzić, czy to wszystko wróciło do nich w postaci kosztów.

- Jak rozwiązaliście Państwo ów problem mentalny?
- Przygotowanie tych 1800 ludzi do pracy w systemie wymagało odbycia kilku tysięcy "osobodni" szkoleniowych. Umowa z SAP została podpisana w czerwcu 2000 roku, a już w styczniu 2001 musiały być w nowym systemie naliczone i wypłacone pensje. To znaczy, że w grudniu 2000 roku pierwsze moduły R/3 musiały już działać. Pół roku to bardzo mało czasu na wdrożenie. Szkolenia były wcale niemałą i bardzo ważną częścią pracy, nadzorował je zastępca kierownika całego projektu. Zorganizowaliśmy 10 sal szkoleniowych, każda dla ok. 10 osób. Pracowały one dzień w dzień od rana do wieczora. Moduły kadrowy i płacowy musieliśmy mieć gotowe w grudniu, tak aby umożliwić start innych modułów w styczniu. Na danych kadrowych opierał się cały nasz system uprawnień, który wobec kilkudziesięciu jednostek organizacyjnych stanowił odrębny projekt sam w sobie. Tak więc od stycznia ruszyliśmy z modułem finansowym (FI), zarządzaniem majątkiem (FI-AA), zarządzaniem środkami pieniężnymi (TR) i kontrolingiem (CO). Gospodarka materiałowa (MM) wystartowała w kwietniu. W sumie w tym pierwszym rzucie było gotowych 6 modułów i ruszyliśmy z ok. 900 użytkownikami.

- Reorganizacja TVP została przeprowadzona w 1999 roku, a w 2000 zaczęło się wdrożanie systemu zintegrowanego. Czy nowy system wymusił jakieś kolejne zmiany organizacyjne?
- Tak, przede wszystkim w obiegu informacji, w przepływie dokumentów, co dotyczyło choćby wspomnianego już wcześniej kontrolingu. Od tamtej pory zrobiliśmy też kilka zmian struktury organizacyjnej, co było możliwe właśnie dlatego, że jest nowy system. Przedtem każda taka zmiana wymagała wielomiesięcznych prac. Dzisiaj analiza efektywności poszczególnych jednostek jest już łatwiejsza. Można na tej podstawie wnioskować o ich rentowności lub jej braku. Skutkuje to kolejnymi posunięciami organizacyjnymi w postaci dzielenia lub łączenia, a nawet likwidowania jednostek organizacyjnych. Tak więc system może nie wymusił tych zmian, ale wsparł proces ich dokonywania i to zarówno w fazie podejmowania decyzji, jak też i jej realizacji.

- Do systemu ma dostęp kilkakrotnie więcej ludzi niż dawniej. To znaczy, że mogą oni generować o wiele więcej błędów.
- Tuż po starcie redakcje i kolejne komórki organizacyjne współpracujące w procesie przygotowywania programów na tysiąc pozycji potrafiły generować 600 błędów. Ale poprawiając własne błędy, nierzadko w wolne dni, wszyscy zaczęli bardziej uważać na dane, które wprowadzają do systemu. Doszło do tego również większe doświadczenie i obycie z nowym narzędziem. W efekcie mamy zaledwie kilkanaście błędów na miesiąc. Chciałbym podkreślić, że po drodze dokonywaliśmy integracji z kilkoma zewnętrznymi systemami, które dopiero w późniejszych działaniach zostały lub będą zastąpione. Tak więc dodatkowo nakładały się ewentualne błędy interfejsów i konieczność obsługi przez ludzi procesów przenoszenia danych pomiędzy systemami. Dojście do akceptowalnego poziomu błędów w tzw. pierwszej literacji zajęło nam pół roku.

- Jakie inne problemy pojawiły się podczas wdrożenia?
- Na początku trudno nam było znaleźć wspólny język. Z 250 osób w zespołach wdrożeniowych tylko ok. 40 było informatykami. W efekcie my, ludzie TVP i ludzie z SAP (około 100 konsultantów) nadawaliśmy początkowo na innych falach. "Oni" mówili - wniosek inwestycyjny, "my" - propozycja programowa, a mówiliśmy o tym samym, jak się później okazało. Wiele trudu wymagało więc ustalenie wspólnego słownika, głównie w obszarach programowych, bo z pracownikami służb księgowych i ekonomicznych tego typu problemów było zdecydowanie mniej, chociaż zawsze pozostawał problem "czerwonego storna", kumulacji obrotów na kontach czy też wspomnianego wcześniej identyfikatora. Długo nie potrafiliśmy też zaakceptować faktu, że tak wielu konsultantów zna tak niewiele poza swoim modułem. Bardzo wysoko ceniliśmy sobie konsultantów, którzy potrafili podchodzić z dużym zaangażowaniem do spraw integracyjnych i/lub posiadali wiedzę interdyscyplinarną (może lepiej powiedzieć intermodułową). Z takimi nasi członkowie zespołów wdrożeniowych nie chcieli przestać współpracować. A w R/3 niestety są informacje, które się dublują, są też takie, których nie można wyjąć z systemu, choć w nim są. I potem użytkownik mówi - jak to, wprowadziłem informacje i nie mogę ich użyć? Do rozwiązywania takich problemów potrzeba ludzi, którzy znają cały system, a nie tylko jego fragment. Bo moduł "środki trwałe" wiąże się z kontrolingiem i trzeba znać system, żeby oba zagrały. Zgodnie ze starą prawdą, najwięcej problemów było i jest na styku modułów.

- Rozmawiamy cały czas o operacyjnym poziomie funkcjonowania systemu. A co zmieniło się w firmie na poziomie strategicznym?
- Pełną moc system pokaże za półtora roku, jak skończymy prace nad wspomaganiem produkcji i wprowadzimy do końca sprzedaż wewnętrzną, bo wtedy wiele rzeczy będzie się działo automatycznie. Już skróciliśmy okres powstawania sprawozdań z półtora miesiąca do dwóch tygodni, a docelowo koło 7-go następnego miesiąca zarząd będzie miał pełne dane. Nietypowość telewizji wynika m.in. z tego, że u nas umowna sprzedaży, czyli emisja programu następuje czasem długo po jego wyprodukowaniu, po poniesieniu kosztów. I dopiero po emisji możemy np. rozliczyć amortyzację. Ten proces musimy obecnie włączyć do automatycznego obiegu w systemie R/3 i połączyć systemy planowania programowego, sprawozdawczości poemisyjnej w jeden organizm. Wtedy będzie to w pełni system zintegrowany.

- Jakie korzyści z wdrożenia już teraz odczuwa TVP?
- Został spełniony podstawowy postulat, postawiony na początku wdrażania systemu - poznaliśmy koszty produkcji, koszty emisji, możemy je w każdej chwili analizować, porównywać. Jesteśmy już w stanie rozliczyć się szybko np. z dotacji, wykazać jakie pieniądze na co poszły, co dawniej było bardzo uciążliwe. Możemy też prowadzić racjonalną politykę kadrową. Dawniej na proste pytanie, ilu mamy pracowników poniżej 30 lat albo ilu zarabiających powyżej 4 tysięcy musiały oddzielnie odpowiadać wszystkie jednostki organizacyjne, potem ktoś robił zbiorcze zestawienie. To trwało. Teraz mamy to na każde życzenie na bieżąco. Ocena pracowników, analiza potrzeb kadrowych, zwłaszcza w tak nietypowej firmie, uzgodnienie struktury stanowisk, ich opis - jest sporo pracy z wprowadzeniem danych, ale potem korzysta się z tego łatwo i powoli zapominamy o trudnych początkach. Kolejna, pozornie mała sprawa - system pozwoli na zmniejszenie ogromnego zużycia papieru w obiegu wewnętrznym, być może nawet o 25 procent. Ale na początku wszystko drukowaliśmy, aby porównać zestawienia z systemu z arkuszami kalkulacyjnymi i innymi dostępnymi źródłami danych.

- Jakie problemy są jeszcze przed Wami?
- Czeka nas jeszcze trochę pracy. Kluczowe będzie podjęcie decyzji odnośnie akceptacji większej liczby dokumentów w systemie bez konieczności obiegu papierowego (zwłaszcza w obrocie wewnętrznym). Pierwsze doświadczenia z mechanizmami work-flow są pozytywne i dzisiaj pytania naszych użytkowników zaczynają brzmieć: a dlaczego to nie jest w trybie elektronicznym? System pozwala objąć wiele aspektów funkcjonowania Spółki. Najważniejsze dla nas jest to, że wiemy więcej i szybciej tę wiedzę uzyskujemy. To jest zupełnie nowa jakość.

- Dziękuję za rozmowę.