dr Zygmunt Gzyra, wiceprezes PSE SA, szef Komitetu Sterującego wdrożeniem mySAP.com

Rozmowa z dr Zygmuntem Gzyrą, wiceprezesem PSE SA, szefem Komitetu Sterującego wdrożeniem mySAP.com

- Dlaczego zdecydowali się Państwo na mySAP.com?
- Kiedy w połowie grudnia 2001 r. obecny zarząd PSE zaczął kierować firmą, umowa z SAP była już podpisana. Przyjrzeliśmy się jej starannie. Doszliśmy do wniosku, że ewentualny wariant jej odrzucenia nie powinien być brany pod uwagę. Opóźniłoby to wdrożenie programu o co najmniej 1,5 roku. Podjęliśmy więc renegocjacje z SAP Polska. Zakończyły się one pozytywnie, ponieważ obie strony były gotowe na kompromis.

- Jakie zmiany zostały wprowadzone do umowy?
- Dotyczyły one harmonogramu płatności, a przede wszystkim zakresu wdrożenia. W tym drugim przypadku chodziło o objęcie wdrożeniem całej Grupy Kapitałowej PSE, a więc oprócz spółki-matki, także naszych spółek zależnych. Chcieliśmy mieć pełną wiedzę o procesach zachodzących w całej firmie.

- Tak wielka firma jak PSE miała już wcześniej jakieś systemy informatyczne?
- Oczywiście, w firmie działały różne systemy i to całkiem sprawnie. Jednak zaspokajały one wycinkowe potrzeby, nie służyły usprawnianiu zarządzania całą firmą. Poszczególne komórki prowadziły osobne bazy danych i raczej niechętnie współpracowały.

- Każdy system wspomagający zarządzanie wymaga, by zamawiający dokładnie wiedział, czego od niego chce. Nowy zarząd PSE miał taką wizję od początku?
- Ogólnie tak, ale PSE to przecież fragment większej całości. Zaczęliśmy pracę 12 grudnia i już po 3 tygodniach mieliśmy się spotkać z ówczesnym ministrem skarbu Wiesławem Kaczmarkiem, by przedstawić mu naszą wizję roli PSE w gospodarce. Jednocześnie trzeba było renegocjować umowę z SAP. Siłą rzeczy oba procesy musiały być prowadzone równolegle. Pod koniec lutego nasza strategia, zakładająca m.in. wydzielenie Operatora Systemu Przesyłowego, była gotowa. Zaplanowaliśmy w firmie poważne zmiany, które musiały być skorelowane z wdrożeniem mySAP.com. Obecnie robimy krok naprzód: zaplanowaliśmy likwidację niektórych departamentów, uproszczenie struktury organizacyjnej, łączenie niektórych jednostek. W sumie chodzi o zbudowanie bardziej przejrzystej struktury biznesowej. Od mySAP.com oczekiwaliśmy umożliwienia szybkiego dostępu do aktualnej i rzetelnej informacji, co się w tej strukturze dzieje.

- Od czego zaczęło się wdrożenie?
- Oczywiście od doboru ludzi, którzy mieli pokierować całym procesem. To zadanie wręcz trudne do przecenienia. Od komitetu sterującego w ogromnej mierze zależy powodzenie projektu. Od samego początku zdawałem sobie też sprawę, że trzeba ustanowić bardzo pragmatyczne reguły funkcjonowania tego zespołu. Wiedziałem, że czekają nas niekończące się posiedzenia, a więc że muszą być one dobrze przygotowane. Wiadomo było, że będziemy tworzyć setki dokumentów, podejmować setki drobiazgowych decyzji, a to oznacza, że musimy mieć precyzyjne i klarowne protokoły. W grę wchodziła przecież koordynacja współpracy w sumie kilkudziesięciu osób.

- Nie było problemów z wyłonieniem właściwych liderów?
- Aby wszystko działało, konieczne jest takie oddziaływanie na ludzi, żeby dostrzegli we wdrożeniu szansę dla siebie, zobaczyli swoje miejsce w nowej organizacji. Wiadomo, że każda zmiana rodzi i takie postawy: "poczekamy, zobaczymy ... na razie nie warto się wychylać". Nie mogliśmy do tego dopuścić, bo to skazywałoby projekt na niepowodzenie. Dlatego na początku przede wszystkim pracowaliśmy z ludźmi.

- Jakich argumentów Pan używał, żeby przekonać wątpiących?
- Uznaliśmy w zarządzie, że musimy pokazać współpracownikom naszą determinację, iż zrobimy wszystko, aby ten projekt wdrożyć. Świadczyła o tym i bezprecedensowa uchwała zarządu, określająca najwyższy priorytet dla tego projektu spośród wszystkich realizowanych w firmie, i wszystkie nasze spotkania z załogą. Było to konieczne, żeby w przypadku wystąpienia dylematu co do podziału zasobów ludzkich nie dochodziło do spychania wdrożenia na drugi plan kosztem spraw bieżących, które są zawsze pilne. PSE SA były firmą dość zcentralizowaną, rozbudowaną pionowo, nieprzyzwyczajoną do naturalnej kooperacji poziomej. Musieliśmy przekonać załogę, że owszem, projekt służy firmie jako całości, ale też wspomoże konkretne stanowiska pracy, że usprawni pracę i każdy to wyraźnie odczuje.

- Taka argumentacja pomogła?
- Efekty nie pojawiły się z dnia na dzień. Proszę pamiętać, że nie mieliśmy nikogo, kto wcześniej wdrażał SAP i wszyscy musieliśmy się uczyć. To trwało. Dość długo trzeba było wszystko popychać, kontrolować, aż wreszcie nastąpił przełom. Po pół roku ci sami ludzie wiedzieli już, o co chodzi i zabrali się ostro do pracy. Zaczęli współdziałać i wspierać zmiany. Po drodze zdarzały się trudne sytuacje. Na przykład z różnych powodów musieliśmy przesuwać pośrednie terminy oddania do użytku modułów finansowo-księgowych, choć ostateczne oddanie nastąpiło zgodnie z planem. Ale dział finansowo-księgowy przestraszył się. Jego pracownicy byli gotowi pracować po 16 godzin i księgować równolegle: i w nowym, i w starym systemie. Bali się, że nowy system może zawieść i nie zdążą z bilansem. Taka postawa wynikała z ich poczucia odpowiedzialności.

- Wprowadziliście Państwo jakiś dodatkowy system motywacyjny, żeby przyspieszyć akceptację nowych rozwiązań?
- Motywacja finansowa była raczej umiarkowana. Musiały być inne powody, że ludzie pracowali intensywnie po kilkanaście godzin dziennie, przez wiele tygodni. Gdy zaczynaliśmy trzeci etap wdrożenia, nie było już problemów z naborem kandydatów do zespołów wdrożeniowych. Pracownicy spółki przekonali się już, ze warto w tym projekcie uczestniczyć. Wielu z nich zgłosiło się jeszcze przed oficjalną rekrutacją. Przeszliśmy punkt krytyczny, wokół wdrożenia powstał w firmie ruch. Nie było problemów z koordynacją urlopów, współdziałaniem poziomym, wzajemną pomocą. Jestem zbudowany postawami naszej załogi. Myślę, że możemy mieć powód do satysfakcji. Jeśli ludziom zależy, to bardzo łatwo nauczyć się metodologii współdziałania zespołowego, kiedy wszyscy mówią jednym językiem, posługują się tymi samymi skrótami myślowymi. Muszę też podkreślić dobrą współpracę z naszym partnerem. SAP reagował szybko i skutecznie, gdy zgłaszaliśmy jakieś prośby, uwagi. Byliśmy w bieżącym kontakcie i nabraliśmy do siebie zaufania.

- Mówi Pan o swoich współpracownikach w samych superlatywach. Naprawdę wszystko przebiega tak bezproblemowo?
- Sztuka polega na tym, by na bieżąco identyfikować zagrożenia. I to nam się chyba udaje.

- Pełne wdrożenie w PSE ma się zakończyć pod koniec tego roku, ale kilka etapów zostało już zamkniętych. Czy są już odczuwalne korzyści z dotychczasowych elementów systemu?
- Polskie Sieci Elektroenergetyczne to złożona struktura biznesowa. Pod jednym szyldem prowadzone są różne rodzaje działalności, które w sumie przynoszą 15 mld zł przychodu. Pochodzi on z kilku różnych działów gospodarczych: Obrotu Energią, Przesyłu, Wytwarzania, Telekomunikacji. Chodziło nam o to, by system mySAP.com je precyzyjnie identyfikował. Dlaczego to takie ważne? Oprócz lepszego monitorowania wyników poszczególnych działów, taka konfiguracja pozwoli w przyszłości na wydzielenie poszczególnych działalności jako niezależnych podmiotów gospodarczych. Dziś na przykład część przesyłowa PSE przynosi straty. Firma ma ogromne zadłużenie, ogromne kredyty, a odbiorcy finalni nie regulują należności za energię. Ale gdy wraz z likwidacją kontraktów długoterminowych obrót zostanie wydzielony, stanie się łatwiejszy w zarządzaniu. W perspektywie jego prywatyzacji jest to korzyść oczywista. Jak już wspominałem, jeszcze niedawno w firmie prowadzono obok siebie różne bazy danych. Nieraz te same informacje były wprowadzane do kilku baz. Teraz będziemy mieli jedną korporacyjną hurtownię danych. Będzie i łatwiej, i taniej.

- A efekty systemu dotyczące zarządzania strategicznego?
- Dopiero przed nami. Jesteśmy w trakcie intensywnych prac nad jego wdrożeniem. Nie do przecenienia są informacje zarządcze dla ścisłego kierownictwa. Owszem, był w PSE kontroling strategiczny, ale tylko z nazwy, bo nie obejmował działalności operacyjnej. Łatwiej nam będzie mówić o zarządzaniu grupą kapitałową, bo prostsza stanie się konsolidacja planów finansowych. Pewne efekty, chociaż nie systemowej natury, już uzyskaliśmy. Po raz pierwszy w historii PSE (12 lat) już w grudniu ubiegłego roku mieliśmy plan finansowy Grupy na następny rok 2003. Możemy posługiwać się zagregowanymi danymi i mieć wreszcie dokładny obraz kondycji finansowej firmy. Wkrótce, gdy połączymy moduł księgowy z modułem sprzedaży, łatwiejsze będą prognozy finansowe. Przy tak ogromnym przepływie pieniędzy już 10-tego każdego miesiąca musimy wiedzieć, jak wygląda sytuacja. Wtedy jeszcze jest czas na działania naprawcze.

- Da się te wszystkie korzyści przełożyć na jakieś konkretne pieniądze?
- Owszem. Do tej pory rozliczanie nakładów inwestycyjnych trwało od kilku do kilkunastu miesięcy. Wcześniej nie mogliśmy wpisać nowej inwestycji do rejestru środków trwałych, a więc nie można jej było amortyzować. To się przekłada na ogromne pieniądze. Inny, całkiem świeży przykład dotyczy ubezpieczenia środków trwałych. Wcześniej PSE korzystały z usług brokera. Teraz, mając łatwiejszą możliwość identyfikacji majątku, który trzeba ubezpieczyć, sami negocjujemy umowy z firmami ubezpieczeniowymi, co daje ewidentną oszczędność. To samo dotyczy wszelkich innych zakupów, które w tak ogromnej firmie generują wielkie koszty. Spójny system zarządczy pozwoli zunifikować procesy zakupów i znów zaoszczędzić. To tylko niektóre przykłady.

- Jak dużo pracy trzeba jeszcze włożyć, by system spełnił wszystkie Pana oczekiwania?
- Wbrew pozorom, nakład prac związany z wdrożeniem kolejnych modułów systemu nie będzie dużo wyższy w stosunku do tego, co zrobiliśmy dotąd. Główne korzyści będą zauważalne właśnie po uruchomieniu tych ostatnich. Stworzyliśmy bowiem fundament służący do rozwoju systemu. Używając obrazowego porównania: zbudowaliśmy samochód, który jest zdolny do jazdy, ma najważniejsze części, tj. silnik, podwozie, koła i kierownicę. Od realizacji kolejnych etapów projektu będzie zależało, jaki konkretny model auta powstanie oraz jak będziemy go wykorzystywać: czy będzie jeździł tylko po szosach, czy może da sobie radę również w terenie, czy będzie przewoził osoby czy ładunki.

- Dziękujemy za rozmowę.

Rozmawiali: JW., ZG