- To nie do wiary - powiedział [Kłapouchy]. - Jest to moja własna chatka i ja ją zbudowałem, więc tylko wiatr musiał ją tu przywiać. [...] stoi tak, jakby tu zawsze stała. Naprawdę w lepszym miejscu. - W dużo lepszym! - rzekli zgodnie Puchatek z Prosiaczkiem.
- To tylko dowodzi, co można zdobyć za cenę niewielkiego wysiłku [...] Po pierwsze, Rozum, a po drugie Ciężka Praca. Spójrzcie na to! Tak się buduje Domy - rzekł dumnie Kłapouchy.

Uchwałą Zarządu PSE SA projekt systemu uznano za jedno z najważniejszych zadań firmy realizowanych w latach 2002-2003. Podstawowym celem wdrożenia miało być osiągnięcie postępu w jakości i sposobie zarządzania PSE poprzez budowę Zintegrowanego Systemu Zarządzania (ZIS).

Umowa na realizację ZIS została podpisana 8 listopada 2001 r. i wkrótce potem ruszyły prace projektowe. W pierwszym etapie przeprowadzono analizę procesów, które miały być objęte wdrożeniem oraz zdefiniowano Ogólną Koncepcję Biznesową, opisującą odzwierciedlenie tych procesów w systemie mySAP.com. Jednocześnie Zarząd PSE powołał tzw. właścicieli wszystkich tych procesów.

Cele wdrożenia

Przez trzy miesiące odbywały się liczne spotkania z przedstawicielami firmy. Miały one na celu wypracowanie takiego modelu Zintegrowanego Systemu Zarządzania, aby można było osiągnąć szybki dostęp do aktualnej, kompletnej i rzetelnej informacji o wewnętrznej działalności firmy oraz poprawić efektywność samych procesów gospodarczych. W tym czasie sprecyzowano główne cele wdrożeniowe. Uznano, że wdrożenie ma zapewnić:

• realizację transakcji związanych z obrotem energią elektryczną na rynku systemowym,
• bilansowanie dostaw energii elektrycznej w systemie elektroenergetycznym,
• odpowiedni stopień rozwoju sieci przesyłowej,
• podmiotom korzystającym z usług Operatora Systemu Przesyłowego dostęp do danych niezbędnych w celu podejmowania decyzji,
• bezpieczeństwo, jakość i ciągłość pracy sieci przesyłowej i systemu elektroenergetycznego.

W końcowej fazie przygotowania Ogólnej Koncepcji Biznesowej zaangażowanie kierownictwa PSE przerodziło się nawet w dyskusję nad przyszłym kształtem samej spółki PSE. OKB to dokument opisujący funkcjonowanie Polskich Sieci Elektroenergetycznych w sposób procesowy. Odwołują się do niego, w świetle umowy pomiędzy PSE i SAP, Szczegółowe Koncepcje Biznesowe.

Plan Projektu

Poza Ogólną Koncepcją Wdrożeniową w Etapie I prac przygotowano Plan Projektu, zawierający szczegółowe harmonogramy prac i strukturę organizacyjną projektu wdrożeniowego. Zdefiniowano też produkty poszczególnych Etapów i Faz wdrożenia, procedury i standardy projektowe. Oba dokumenty, określone jako Dokumentacja Projektowo-Wykonawcza, zostały zaakceptowane przez Komitet Sterujący w marcu 2002 r.

Trzeba dodać, iż po zakończeniu prac tego etapu obie strony umiały już ze sobą rozmawiać. Konsultanci poznali procesy biznesowe w PSE, a z kolei pracownicy PSE, biorący udział w pracach wdrożeniowych, nauczyli się posługiwać pojęciami systemu mySAP.com.

Dalsze prace wdrożeniowe prowadzono w trzech etapach:

• Etap II - obejmował podstawowe procesy z zakresu finansów i kontrolingu,
• Etap III - to przede wszystkim główne procesy gospodarcze PSE SA, takie jak obrót energią elektryczną, zarządzanie majątkiem sieciowym oraz zarządzanie inwestycjami. Ten etap obejmuje również zarządzanie zasobami ludzkimi.
• Etap IV - podejście do zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem w ramach Strategic Enterprise Management i Tresaury Management.

Założenia II Etapu

Do prac Etapu II powołano zespoły wdrożeniowe w obszarze rachunkowości (FI), kontrolingu (CO), zarządzania pieniądzem (FI-TR), zarządzania majątkiem sieciowym (FI-AA) oraz konsolidacji (EC-CS). W drugiej fazie Etapu II została przygotowana Szczegółowa Koncepcja Biznesowa. Nie był to łatwy okres dla zespołów wdrożeniowych i pracowników PSE. Jak w każdym projekcie, trzeba było sobie poradzić z nieuniknionym porównywaniem dotychczasowych rozwiązań informatycznych z nowymi. Zdarzały się i sytuacje bardzo trudne. Zmęczenie pracą, zwątpienie w powodzenie projektu czy trudności w komunikacji pomiędzy konsultantami a członkami zespołu wdrożeniowego klienta doprowadzały do napięć, które należało rozwiązywać bardzo szybko na najwyższym szczeblu zarządzania projektem. Na szczęście posiedzenia Komitetu Sterującego, w którego skład wchodziło najwyższe kierownictwo firmy, odbywały się na tyle często, że bardzo szybko można było reagować na pojawiające się trudności. Determinacja zespołu wdrożeniowego, poparta działaniami Komitetu Sterującego, spowodowała zatwierdzenie w czerwcu 2002 r. Szczegółowej Koncepcji Biznesowej.

W trakcie prac Etapu II rozszerzono wdrożenie o spółki zależne. Chodziło o zapewnienia całej grupie podmiotów powiązanych z PSE konsolidacji prawnej i zarządczej. W części z nich, obejmujących spółki obszarowe oraz PSE-Electra SA, wdrożono funkcjonalności w obszarze finansów i kontrolingu, a w części przygotowano interfejsy do aktualnie wykorzystywanych systemów. We wdrożeniu uczestniczyły cztery podstawowe zespoły wdrożeniowe oraz zespół techniczny. Spółki zależne powołały również koordynatorów wdrożeń, którzy zapewnili zgodność wypracowanej już Szczegółowej Koncepcji Biznesowej w PSE SA z potrzebami danej spółki.

Test integracyjny

Na przełomie października i listopada 2002 r. odbył się test integracyjny. Był to czas najbardziej wzmożonej pracy odpowiedzialnego za to zespołu. Jak testowano system? Niejednokrotnie szukano miejsc, które pozwoliłyby na wykazanie jego nieprzydatności dla PSE. Jednak przygotowanie systemu przez pracowników PSE i konsultantów SAP było na tyle dobre, że trudno było znaleźć jakąś niezgodność z oczekiwaniami. Bardzo ważną rolę pełnił w tym czasie powołany przez klienta koordynator ds. testów, który kontrolował na bieżąco ich przebieg. Po zakończeniu testu pracownicy PSE, którzy brali udział w projekcie, byli już przekonani o swoim sukcesie. Należało jeszcze przekonać całą firmę.

Po 8 miesiącach od rozpoczęcia prac Etapu II uruchomiono produktywnie Zintegrowany System Zarządzania mySAP.com. Było to 6 stycznia 2003 r. i nastąpiło równocześnie w spółce matce i w 6 spółkach zależnych. Od tego dnia w Grupie Kapitałowej PSE funkcjonuje nowe narzędzie wspierające zarządzanie. System obejmuje obsługę procesów księgowości, kontrolingu i zarządzania finansami. Jest on obecnie rozwijany w ramach prac Etapu III i IV. Uwieńczeniem sukcesu II Etapu prac było rozliczenie 2 miesięcy rozliczeniowych w systemie mySAP.com.

Data 6 stycznia 2003 r. ma dla PSE ważny i symboliczny wymiar. Pracownicy firmy uwierzyli wtedy w powodzenie projektu. Zdecydowane działania Zespołu Wdrożeniowego klienta doprowadziły do startu produktywnego, który pogodził wiele departamentów funkcjonujących w PSE i pozwolił wszystkim korzystać z informacji powstałych w różnych miejscach firmy.

Wnioski na przyszłość

Przygotowując prace następnych etapów, kierownictwo projektu wykorzystało dotychczasowe doświadczenia. Wnikliwej analizie poddano budowę samych zespołów wdrożeniowych dla etapu III i IV. Już od samego początku zwracano uwagę na współpracę i komunikację pomiędzy SAP i PSE, dzięki czemu udało się zapewnić powodzenia projektu. Kiedy od września 2002 r. rozpoczęto prace w obszarze przesyłu, obrotu energią, wytwarzania, telekomunikacji (SD, MM, FI-AA), zarządzania zasobami ludzkimi (HR), przedsięwzięć inwestycyjnych i zakupów przetargowych (IM, PS), współpraca pomiędzy konsultantami a zespołem ze strony klienta była dużo bardziej efektywna niż wcześniej. W styczniu 2003 r. Komitet Sterujący zatwierdził Szczegółowe Koncepcje Biznesowe w tych obszarach.

Obecnie trwa test integracyjny tego etapu prac. Sprawdzane są zarówno te procesy, które wynikają z założeń etapu III, jak i te wynikające z koncepcji etapu wcześniejszego. Tak jak w II etapie, ważną rolę pełni koordynator ds. testu, którego jednym z zadań było przygotowanie całej logistyki związanej z testowaniem: zbudowanie zespołu wdrożeniowego, przygotowanie szczegółowego harmonogramu prac, przygotowanie środowiska testowego, procedur obsługi samego testu itp.

Trwa IV etap

Prace Etapu IV, obejmujące procesy strategii i rozwoju (SEM) oraz inwestycji kapitałowych i zarządzania ryzykiem (FI-TR) rozpoczęto w lutym 2003 r., a ich zakończenie planowane jest na koniec roku.

Na obecnym etapie współpracy obie strony w równym stopniu zaangażowane są w projekt. Po okresie, kiedy PSE oczekiwały dostarczenia konkretnego dzieła, a SAP widział tylko swój produkt, stopniowo przekonaliśmy się, że bez wspólnego wysiłku i współpracy nie osiągniemy zamierzonego celu. Zniknął podział na strony, a pojawił się zespół ukierunkowany na jeden cel. Od tego momentu można mówić o innym wymiarze sukcesu tego projektu: efekcie pracy zespołowej. Od tej chwili zarząd PSE w pełni uwierzył w powodzenie przedsięwzięcia. Także osoby, które biorą bezpośredni udział w pracach etapu III i IV są przekonane, że powtórzą sukces swoich kolegów z etapu poprzedniego.

Dla SAP jest to jeden z najważniejszych i najbardziej strategicznych projektów. Jego powodzenie będzie ważną rekomendacją dla innych dużych firm, planujących wdrożenie zintegrowanego systemu do zarządzania przedsiębiorstwem.

Robert Semborski
Autor jest Project Managerem w SAP Polska.