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A Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig) vem passando
por transformações profundas em seu modo de gerir os negócios.
Desde 2004, o setor de energia elétrica passou a obedecer a um novo
modelo regulatório que, entre outras coisas, facilita a privatização
das antigas estatais. A Cemig também precisava adotar um novo
posicionamento de mercado devido à regra de desverticalização.
Tal medida do governo tinha como objetivo aumentar
a transparência nas relações entre empresas do mesmo grupo.
No caso da Cemig, foram criadas duas subsidiárias integrais:
Cemig Geração e Transmissão S.A. e Cemig Distribuição S.A.
O grupo possui ao todo, hoje, 19 empresas – e deve crescer,
pois o Conselho de Administração está com apetite para aquisições.
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Considerando a experiência, a visão,
o posicionamento de mercado, escolhemos
a SAP para contribuir na formação de uma
Cemig mais ágil e veloz, na melhoria e integração
dos processos, redução de custos e aumento
do grau de confiabilidade das informações. |
Heleni de Mello Fonseca,
Diretora de Gestão Empresarial da Cemig |
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Esse novo cenário do setor de energia começou a ser delineado
muito antes pela direção da Cemig. Em 2003 foi elaborado um
plano estratégico, que previa, entre outras medidas, a atualização
da solução SAP, implementada inicialmente em 1998.
A proposta era obter não apenas avanço tecnológico,
mas também atender à demanda de diversas áreas da Cemig
por soluções focadas em subsidiar a tomada de decisões
estratégicas e a análise de riscos. “Era preciso redimensionar
a empresa por completo. A SAP oferecia uma gama de soluções
integradas ao software de gestão empresarial que atendia
a essa demanda”, afirma Heleni de Mello Fonseca,
Diretora de Gestão Empresarial da Cemig.
Assim, a empresa passou da versão SAP R/3 Enterprise 4.0
para o SAP Business Suite, de maio a dezembro de 2004.
Nesse ínterim, houve um redesenho de processos, atualização
de funcionalidades anteriormente implementadas e adição
de outras novas. Os usuários finais foram cuidadosamente
treinados e houve uma bateria de testes, tanto de forma isolada
quanto integrada, visando garantir o funcionamento adequado
do novo ambiente de TI da Cemig. A definição do escopo previa
também a adição, a curto prazo, de componentes estratégicos
e de governança corporativa. A conformidade com as regras
de governança é de suma importância para a Cemig, que tem
ações negociadas não apenas na Bolsa de São Paulo (Bovespa)
como também na Bolsa de Nova York (Nyse) e Latibex (Madri).
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O projeto de migração não apenas
atendeu à necessidade primordial,
de viabilização do processo de
desverticalização da empresa,
como apoiou a busca por maior
transparência e confiabilidade dos
resultados financeiros, especialmente
em atendimento à Lei Sarbanes-Oxley. |
Heleni de Mello Fonseca,
Diretora de Gestão Empresarial da Cemig |
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Desafio regulatório
Para se adequar à nova lei do setor elétrico, a Cemig criou
o Projeto de Desverticalização, visando nortear a segmentação
das atividades e a nova estrutura de controle. Enquanto
aguardava a decisão da Agência Nacional de Energia Elétrica
(Aneel) sobre sua proposta de reorganização, a empresa
tocava em paralelo a migração da solução da SAP,
com o apoio da SAP Consulting.
As indefinições societárias exigiam a construção de cenários
alternativos e geravam grande ansiedade na equipe em relação
ao esforço para cumprir o projeto no prazo, ainda indefinido.
Para evitar retrabalho e eventuais erros no processo, a Cemig
investiu fortemente em treinamento, totalizando 43.200
horas/homem de instrução. Afinal, ainda tem que se usar papel
dentro da empresa, que tem o Estado de Minas Gerais como
acionista – portanto, convive com processos burocráticos para
atender às exigências do Tribunal de Contas do Estado."
A aprovação do novo modelo societário pela Aneel ocorreu
no dia 22 de dezembro de 2004, dois dias após o start para
a virada de sistema, junto com a fusão da funcionalidade
de recursos humanos. Nesse período de “blackout”, as versões
4.0B e 4.5B do SAP R/3 foram desligadas e já no dia 10 de janeiro
de 2005 o SAP Business Suite estava rodando a pleno vapor.
“Trabalhando em consonância com o Projeto de Desverticalização,
o Projeto Migração SAP promoveu a adequação da solução SAP
R/3 em curtíssimo prazo”, disse Heleni de Mello Fonseca.
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O SAP Business Suite mostrou ser mais
fácil de usar, mais amigável. Os empregados
que tinham dificuldade em lidar com o SAP R/3
hoje utilizam uma série de funcionalidades da
solução SAP Business Suite tranqüilamente.
Foi uma grande mudança de cultura. |
Heleni de Mello Fonseca,
Diretora de Gestão Empresarial da Cemig |
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Parada técnica
A virada de sistema exigiu o envolvimento de toda a organização.
Era preciso fazer uma parada geral nas operações, contando
com a colaboração inclusive dos fornecedores e parceiros externos.
“Fizemos um mutirão, convocando todos os colaboradores
e a diretoria da empresa para reavaliar prazos. Em 20 dias
conseguimos não apenas realizar a migração da solução da SAP,
mas também completar a desverticalização da Cemig, tudo
em conformidade com as regras do novo modelo”, lembra Heleni.
Com a migração, a demanda por hardware, que já estava acima
do limite recomendado de uso, aumentou em cerca de 40%.
Havia duas possibilidades: realizar uma expansão do parque
instalado mantendo o ambiente Sun Microsystems ou a
contratação de nova plataforma de hardware; opção vencedora
em função dos custos (48% menores), com máquinas IBM.
A infra-estrutura de rede também foi atualizada e foram
contratados equipamentos auxiliares.
Para dar conta do desafio, a Cemig montou uma equipe com
150 pessoas empenhadas em fazer com que os negócios
se tornassem mais integrados, fáceis de usar, controlados, seguros
e eficientes. Foi decidido que, diante da importância do projeto,
o gestor responsável teria acesso direto à Diretoria Executiva da
empresa, além de participar das reuniões de planejamento
semanais. De início, houve uma grande expectativa por parte
das demais diretorias quanto ao êxito na execução da estratégia
proposta, mas rapidamente ficou claro que a solução SAP era
mais do que um software de gestão empresarial; era também
o pilar de sustentação do novo momento da empresa. Não fosse
o esforço em conjunto, o projeto todo teria de avançar mais
um trimestre. Havia ainda o risco de que um atraso operacional
comprometesse a qualidade do serviço final.
“Acomodamos as necessidades de investimento em outros projetos,
de forma que não impactasse na qualidade do atendimento nem
gerasse atrasos”, explica a diretora da Cemig. Foi uma intensa
negociação da equipe de tecnologia para mostrar que a atividade
meio (TI) era fundamental para a continuidade e melhoria das
atividades fins – geração, transmissão e distribuição de energia.
Ao final, o Conselho de Administração da Cemig comemorou
os resultados, que, ao lado de outros projetos de melhorias
e redução de custos coordenados pela Diretoria de Gestão
Empresarial, reverteram-se em agregação de valor para o acionista.
“Houve uma captura de R$ 360 milhões de fevereiro de 2003 até
maio de 2005 como resultado de um plano integrado de gestão,
chamado Gestão Integrada. TI está entre as nove macroações
para a melhoria da empresa como um todo”, revela Heleni.
Planejamento estratégico
Feita a migração, entrou em operação a segunda fase da agregação
de valor ao negócio da Cemig, por meio da implementação
de soluções de apoio às decisões estratégicas. Começou com
um piloto do SAP Balanced Scorecard, já em uso por algumas
diretorias, e agora está em fase de maturação. Aos poucos,
os tomadores de decisão vão sendo apresentados ao SAP BSC
e também ao SAP NetWeaver Business Intelligence. A idéia
é que essas soluções ganhem ênfase em 2006, quando a área
de recursos humanos será integrada à solução SAP para
desenvolver um plano de remuneração variável atrelado
ao planejamento estratégico. “Os pilares da boa gestão são
RH e TI integrados”, afirma a Diretora de Gestão Empresarial
da Cemig. “E naturalmente os executivos verão que a geração
de resultados terá reflexo direto em sua remuneração.”
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