CEMIG

A Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig) vem passando por transformações profundas em seu modo de gerir os negócios. Desde 2004, o setor de energia elétrica passou a obedecer a um novo modelo regulatório que, entre outras coisas, facilita a privatização das antigas estatais. A Cemig também precisava adotar um novo posicionamento de mercado devido à regra de desverticalização. Tal medida do governo tinha como objetivo aumentar a transparência nas relações entre empresas do mesmo grupo. No caso da Cemig, foram criadas duas subsidiárias integrais: Cemig Geração e Transmissão S.A. e Cemig Distribuição S.A. O grupo possui ao todo, hoje, 19 empresas – e deve crescer, pois o Conselho de Administração está com apetite para aquisições.

	Considerando a experiência, a visão, o posicionamento de mercado, escolhemos a SAP para contribuir na formação de uma Cemig mais ágil e veloz, na melhoria e integração dos processos, redução de custos e aumento do grau de confiabilidade das informações.
Heleni de Mello Fonseca, Diretora de Gestão Empresarial da Cemig

Esse novo cenário do setor de energia começou a ser delineado muito antes pela direção da Cemig. Em 2003 foi elaborado um plano estratégico, que previa, entre outras medidas, a atualização da solução SAP, implementada inicialmente em 1998. A proposta era obter não apenas avanço tecnológico, mas também atender à demanda de diversas áreas da Cemig por soluções focadas em subsidiar a tomada de decisões estratégicas e a análise de riscos. “Era preciso redimensionar a empresa por completo. A SAP oferecia uma gama de soluções integradas ao software de gestão empresarial que atendia a essa demanda”, afirma Heleni de Mello Fonseca, Diretora de Gestão Empresarial da Cemig.

Assim, a empresa passou da versão SAP R/3 Enterprise 4.0 para o SAP Business Suite, de maio a dezembro de 2004. Nesse ínterim, houve um redesenho de processos, atualização de funcionalidades anteriormente implementadas e adição de outras novas. Os usuários finais foram cuidadosamente treinados e houve uma bateria de testes, tanto de forma isolada quanto integrada, visando garantir o funcionamento adequado do novo ambiente de TI da Cemig. A definição do escopo previa também a adição, a curto prazo, de componentes estratégicos e de governança corporativa. A conformidade com as regras de governança é de suma importância para a Cemig, que tem ações negociadas não apenas na Bolsa de São Paulo (Bovespa) como também na Bolsa de Nova York (Nyse) e Latibex (Madri).

	O projeto de migração não apenas atendeu à necessidade primordial, de viabilização do processo de desverticalização da empresa, como apoiou a busca por maior transparência e confiabilidade dos resultados financeiros, especialmente em atendimento à Lei Sarbanes-Oxley.
Heleni de Mello Fonseca, Diretora de Gestão Empresarial da Cemig

Desafio regulatório

Para se adequar à nova lei do setor elétrico, a Cemig criou o Projeto de Desverticalização, visando nortear a segmentação das atividades e a nova estrutura de controle. Enquanto aguardava a decisão da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) sobre sua proposta de reorganização, a empresa tocava em paralelo a migração da solução da SAP, com o apoio da SAP Consulting.

As indefinições societárias exigiam a construção de cenários alternativos e geravam grande ansiedade na equipe em relação ao esforço para cumprir o projeto no prazo, ainda indefinido. Para evitar retrabalho e eventuais erros no processo, a Cemig investiu fortemente em treinamento, totalizando 43.200 horas/homem de instrução. Afinal, ainda tem que se usar papel dentro da empresa, que tem o Estado de Minas Gerais como acionista – portanto, convive com processos burocráticos para atender às exigências do Tribunal de Contas do Estado."

A aprovação do novo modelo societário pela Aneel ocorreu no dia 22 de dezembro de 2004, dois dias após o start para a virada de sistema, junto com a fusão da funcionalidade de recursos humanos. Nesse período de “blackout”, as versões 4.0B e 4.5B do SAP R/3 foram desligadas e já no dia 10 de janeiro de 2005 o SAP Business Suite estava rodando a pleno vapor. “Trabalhando em consonância com o Projeto de Desverticalização, o Projeto Migração SAP promoveu a adequação da solução SAP R/3 em curtíssimo prazo”, disse Heleni de Mello Fonseca.

	O SAP Business Suite mostrou ser mais fácil de usar, mais amigável. Os empregados que tinham dificuldade em lidar com o SAP R/3 hoje utilizam uma série de funcionalidades da solução SAP Business Suite tranqüilamente. Foi uma grande mudança de cultura.
Heleni de Mello Fonseca, Diretora de Gestão Empresarial da Cemig

Parada técnica

A virada de sistema exigiu o envolvimento de toda a organização. Era preciso fazer uma parada geral nas operações, contando com a colaboração inclusive dos fornecedores e parceiros externos. “Fizemos um mutirão, convocando todos os colaboradores e a diretoria da empresa para reavaliar prazos. Em 20 dias conseguimos não apenas realizar a migração da solução da SAP, mas também completar a desverticalização da Cemig, tudo em conformidade com as regras do novo modelo”, lembra Heleni.

Com a migração, a demanda por hardware, que já estava acima do limite recomendado de uso, aumentou em cerca de 40%. Havia duas possibilidades: realizar uma expansão do parque instalado mantendo o ambiente Sun Microsystems ou a contratação de nova plataforma de hardware; opção vencedora em função dos custos (48% menores), com máquinas IBM. A infra-estrutura de rede também foi atualizada e foram contratados equipamentos auxiliares.

Para dar conta do desafio, a Cemig montou uma equipe com 150 pessoas empenhadas em fazer com que os negócios se tornassem mais integrados, fáceis de usar, controlados, seguros e eficientes. Foi decidido que, diante da importância do projeto, o gestor responsável teria acesso direto à Diretoria Executiva da empresa, além de participar das reuniões de planejamento semanais. De início, houve uma grande expectativa por parte das demais diretorias quanto ao êxito na execução da estratégia proposta, mas rapidamente ficou claro que a solução SAP era mais do que um software de gestão empresarial; era também o pilar de sustentação do novo momento da empresa. Não fosse o esforço em conjunto, o projeto todo teria de avançar mais um trimestre. Havia ainda o risco de que um atraso operacional comprometesse a qualidade do serviço final.

“Acomodamos as necessidades de investimento em outros projetos, de forma que não impactasse na qualidade do atendimento nem gerasse atrasos”, explica a diretora da Cemig. Foi uma intensa negociação da equipe de tecnologia para mostrar que a atividade meio (TI) era fundamental para a continuidade e melhoria das atividades fins – geração, transmissão e distribuição de energia. Ao final, o Conselho de Administração da Cemig comemorou os resultados, que, ao lado de outros projetos de melhorias e redução de custos coordenados pela Diretoria de Gestão Empresarial, reverteram-se em agregação de valor para o acionista.

“Houve uma captura de R$ 360 milhões de fevereiro de 2003 até maio de 2005 como resultado de um plano integrado de gestão, chamado Gestão Integrada. TI está entre as nove macroações para a melhoria da empresa como um todo”, revela Heleni.

Planejamento estratégico

Feita a migração, entrou em operação a segunda fase da agregação de valor ao negócio da Cemig, por meio da implementação de soluções de apoio às decisões estratégicas. Começou com um piloto do SAP Balanced Scorecard, já em uso por algumas diretorias, e agora está em fase de maturação. Aos poucos, os tomadores de decisão vão sendo apresentados ao SAP BSC e também ao SAP NetWeaver Business Intelligence. A idéia é que essas soluções ganhem ênfase em 2006, quando a área de recursos humanos será integrada à solução SAP para desenvolver um plano de remuneração variável atrelado ao planejamento estratégico. “Os pilares da boa gestão são RH e TI integrados”, afirma a Diretora de Gestão Empresarial da Cemig. “E naturalmente os executivos verão que a geração de resultados terá reflexo direto em sua remuneração.”