Artículo de un caso práctico
Vamos a echar un vistazo al caso de dos empresas que desarrollaron planes que les permitieron sobrevivir, e incluso prosperar, en momentos de crisis.
Empresa: Maxons Restorations, Inc.
Ubicación: Nueva York
Tipo de empresa: Restauración tras desastres
Líder: Damon Gersh, Presidente
A pesar de la conmoción y la desorientación que muchos americanos sintieron tras los ataques del 11 de septiembre, algunas compañías estuvieron preparadas para responder rápidamente. Sus líderes habían planificado para el futuro y habían desarrollado contingencias. Su personal estuvo preparado para operar en el caos posterior. Esto resultó vital para salvar vidas y aportar un sentido de orden, si no normalidad, a las personas y a los lugares más directamente afectados. Una de estas empresas fue Maxons Restorations.
Mientras nadie podría haber imaginado una tragedia de esta magnitud, la empresa Maxons Restorations estaba preparada para hacer frente a un tremendo aumento de la demanda para sus servicios. Damon Gersh estaba preparado: antes de poner a prueba la empresa, se habían elaborado planes, estandarizado procesos, identificado estrategias, desarrollado directrices y también se había formado al personal.
“A lo largo de los años, hemos realizado muchas planificaciones que, al final, .... han resultado cruciales para que podamos trabajar juntos y responder rápidamente”, explica Gersh. “Teníamos a personas que estaban acostumbradas a tomar decisiones y teníamos directrices que permitían que las decisiones se tomaran de forma coordinada. Hacia finales de septiembre, teníamos 1.600 personas distribuidas por cientos de ubicaciones”. Como Maxons siempre recurría a mano de obra subcontratada muy escalable, su pequeña plantilla de personal se podía ampliar en sólo unos días en más del 1.600 %.
Gersh explica que “lo más importante que ofrecí al equipo fue liderazgo, para marcar las pautas y las prioridades y definir claramente la dirección, la visión y los valores en los que nos basamos. Pero también capacité al personal y contraté a los mejores empleados que podía encontrar. Y luego aclaré la visión, les di pautas y les responsabilicé. Además, les dejé ejercer su creatividad, aportar cualquier experiencia que tuviesen y confié en ellos para que utilizasen las directrices para tomar decisiones importantes”.
Gersh había realizado planificaciones y había preparado a su empresa –y también se había preparado él mismo– para estar listo para un suceso tan catastrófico como el que se produjo. “Otro director general podría haber dicho ‘¿Qué vamos a hacer? Nunca hemos hecho frente a nada igual. Estamos perdidos’. Pero en la reunión del 12 de septiembre, primero dedicamos un momento de silencio a todas las personas que perdimos y luego dije “nos hemos estado preparando durante todas nuestras vidas para este momento. ¿Y saben qué? No hay nadie más calificado que nosotros para ayudar a nuestros compañeros neoyorquinos. Tenemos que centrarnos en la tarea, ser profesionales y ser considerados. Tenemos que asegurarnos de que nuestra calidad no se resienta y de no poner en peligro ningún valor o principio que sea importante para nosotros. Si lo hacemos, vamos a salir de esta’ Y eso es exactamente lo que hicimos”.
Empresa: Randy Hangers/Mainetti Group
Ubicación: EE.UU./ Europa/Asia
Tipo de empresa: Productos de comercio minorista
Líder: Ellen Stein, Presidente de la Junta Directiva
Antes de que Randy Hangers se fusionara con Mainetti Group, era una de las tres principales empresas de fabricación de perchas para ropa de los Estados Unidos, con operaciones por todos los EE.UU. y Asia. La empresa produjo una línea completa de perchas especiales y prestó servicio a una gran variedad de clientes, entre los que figuran Ann Taylor, Ralph Lauren y T.J. Maxx. Aunque se habían expandido rápida y globalmente, Randy Hangers luchaba para alcanzar todo su potencial, en parte porque la empresa carecía de un plan.
En primer lugar, Ellen Stein y el equipo de Randy Hangers desarrollaron la misión, la visión, los valores y tres objetivos de prioridad de la empresa. Sobre esta base, se desarrolló un plan para aumentar los ingresos, reducir los costes y crear una infraestructura que permitiría el crecimiento.
Entre los planes figuraba el aumento de las ventas dirigiéndose a nuevos clientes, facilitando nuevas aprobaciones, ofreciendo nuevos productos de perchas y accesorios y aumentando las ventas a los clientes existentes. El plan también incluía modos de recortar los costes mediante la reducción de errores, un sistema que proporcionaría mejor información sobre el inventario y los aumentos de precio y reducciones de los costes de almacenamiento. Entre las mejoras de la infraestructura figuraban la contratación de personal nuevo para ocupar puestos estratégicos, el despido de algunas personas que no rendían y las reasignaciones de puestos de trabajo para garantizar que las personas adecuadas realizaban los trabajos adecuados.
El equipo de planificación de Randy Hangers se reunía trimestralmente para realizar un seguimiento del plan, hacer los ajustes necesarios y confirmar la prioridad de los objetivos. Cuando se identificaban problemas, el equipo podía emprender acciones rápidamente.
Los objetivos de ingresos iniciales eran bastante agresivos, y tanto el departamento de ventas como el de fabricación argumentaban que perderían dinero si tuviesen que aumentar la fabricación con tanta rapidez y contratar y formar a varios vendedores más. Los ingresos se volvían a pronosticar y a estudiar en las reuniones trimestrales. Se hizo frente a los problemas de personal y la empresa empezó a implementar el plan.
En 18 meses, Randy Hangers había reducido los gastos operativos y empezó a conseguir un crecimiento de los ingresos de dos cifras a un ritmo que permitía a la empresa seguir sentando las bases para el crecimiento futuro.
Como Damon Gersh había desarrollado planes sólidos y procedimientos de operaciones, su empresa puedo ampliarse hasta el 1.600 % en cuestión de semanas. Cuando otras empresas trataban de sobrevivir, la suya prosperaba porque él había desarrollado un plan sólido y también un plan de emergencia. Cuando Ellen Stein se fue a la deriva porque no disponía de un plan, se decidió a elaborar uno y también implicó a su equipo. Cuando los datos sugirieron que los objetivos de ingresos lo que hacían realmente era crear una pérdida, ajustó los objetivos y luego mantuvo al equipo centrado en su ejecución. Sin un plan que les guiase, ninguna de las empresas de estos dos directores generales habría estado preparada para hacer frente a la confusión. Y ambos estarían de acuerdo en que la inversión en planificación tuvo una rentabilidad importante.